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人力资源管理中级经济师职称考试复习资料

admin 2019-09-10 发展规划 评论

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第一部分  组织行为学

第一章 组织激励       第二章 领导行为      第三章 组织设计与组织

第一章   组织激励

需要与动机

激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值,只有当其能力和天赋发挥出来才能够为组织带来益处,而员工能力和天赋的发挥很大程度上取决于其动机水平的高低。无论一个组织拥有多少技术和设备,除非这些资源由被激励起工作动机的员工所掌握,否则它们不可能被付诸使用,所以说,“管理的深处是激励”,激励起每一个员工的工作动机,是组织管理工作者所从事的重要工作之一。要想激励员工,首先要了解需要和动机的概念。

一、需要与动机

()需要的概念

需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爰等的社会需要。需要未能满足

的状态,会产生一种驱动人采取行动来满足需要的压力,这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。

()动机的概念

动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素:决定人行为的方向,即选择做出什么样的行为;努力的水平,即行为的努力程度;坚持的水平,即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。动机又分为内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机)。内源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身,因为这种行为可以带来成就感,或者个体认为这种行为是有价值的。外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬,或为了避免惩罚而完成某种行为,完成某种行为是为了行为的结果,而不是行为本身。因此,出于内源性动机的员工看重的是工作本身,诸如寻求挑战性的工作,获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会;而出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿,诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

二、激励及其类型

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。也就是说,激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励对于调动人们潜在的积极性,使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。激励的类型是指对不同激励方式的分类,从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励,从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励,从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。

 

需要层次理论

()需要层次

马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的,他将人的需要由低到高分为五种类型。

(1)生理需要,指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。

(2)安全需要,主要针对身体安全(例如脱离危险的工作环境)和经济安全(例如不解雇的承诺,或是舒适的退休计划)的需要,以避免身心受到伤害。

(3)归属和爱的需要,包括情感、归属、被接纳、友谊等需要,例如获得友好和睦的同事。

(4)尊重的需要,包括内在的尊重,如自尊心、自主权、成就感等需要,以及外在的尊重,如地位、认同、受重视等需要。

(5)自我实现的需要,包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

()主要观点

(1)需要层次理论认为人均有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

(2)未被满足的需要是行为的主要激励源,已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

(3)这五种需要层级越来越高,当下一层次的需要在相当程度已得到满足后,个体才会追求高层次的需要。

(4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。

()在管理上的应用

(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的激励措施。

(2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。

如果想要激励一个人,就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位,从而相应地为该层次需要的满足提供条件。例如,如果一个员工正在为住房问题发愁,提供住宅可能就是最好的激励手段;而如果一个员工在工作单位人际关系不好,得不到上司重用,此时为该员工协调人际关系,给予重视、重用,会有较好的激励作用。

(3)该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

当员工低层次的需要得到一定程度的满足后,公司仍以原来的方式来激励员工,效果会很小;但如果着眼于员工更高层次的需要,对员工的激励可以使组织绩效得到明显的提高。

()评论

马斯洛的理论在企业界颇受管理者们的欢迎,因为其合乎人们的直觉经验,易于理解。但是,实证研究表明这一理论并不十分可靠和准确:五种层次的需要并不严格呈阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。从某种程度上说,马斯洛的需要层次理论较为呆板而不灵活,不完全适用于复杂多变的实际环境。

 

双因素理论

()主要内容

双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的,此理论又称“激励-保健因素理论”,简称为“双因素理论”。传统的观点认为满意的反面是不满意,但赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意;而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满;于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。为此,赫兹伯格区分了激励因素和保健因素。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意,但不具备这些因素也不会招致员工的不满。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪,但不能起到激励的作用。

赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论既有联系,又有区别。需要层次理论针对的是人类的需要和动机,而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要,这些需要的满足仅能消除不满,但不能导致满足。双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要,这一类需要的满足才能真正导致员工的满意,有效充分地激励员工。

()在管理上的应用

赫兹伯格区分了两种因素,给管理者的启示是,让员工满意和防止员工不满是两回事,需要从两方面入手。提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工;要想激励员工,就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。具体来说,管理者要调动员工的积极性,首先要注意工资、工作环境等保健因素,使员工不致产生不满情绪,但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发起员工的工作热情。如果只顾及保健因素,对员工没有太大的意义,大家相安无事,还是无法创造出一流的业绩。工作丰富化的管理措施就是双因素理论在管理上实践应用的一例,该管理措施强调员工参与更多的工作规划,自我监督工作进度,正是采纳了双因素理论的建议

 

ERG理论

奥尔德佛对马斯洛的需要层次理论进行了修订,使之与实证研究的结果一致化,提出了ERG理论,认为人有三种核心需要:

(1)生存需要(Existence),指个体的生理需要和物质需要,或个体维持生存的物质条件。这些需要大体和马斯洛需要层次理论中全部“生理需要”和部分“安全需要”相对应。

(2)关系需要(Relation),指个体维持重要人际关系的需要.这与马斯洛需要层次理论中部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”相对应。

(3)成长需要(Growth),指个体追求自我发展的内在欲望。这一类需要可与马斯洛需要层次理论中部分“尊重需要”和全部“自我实现需要”相对应。

ERG理论并不只是简单地把马斯洛的五种需要层次化简为三大类,该理论的独特之处在于:他认为,各种需要可以同时具有激励作用,这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。同时,奥尔德佛提出了“挫折—退化”的观点,认为如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。相比而言,ERG理论更为灵活变通,不是僵化地对待各种层次的需要,很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足,更全面地反映了社会现实:大们可以同时追求各种层次的需要,或者在某些限制下,在各种需要之间进行转化。比如一份工作对员工极具挑战性和吸引力,员工能从工作本身得到快乐,也许员工就不会太在意薪酬的高低;如果一份工作没有新鲜感,不具挑战性,员工从工作中得不到任何快乐,则员工较为可能更多地在乎物质报酬,以此得到平衡,而不是被马斯洛僵化的层次阶梯束缚,停留在追求高层次的需要上。

此外,ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下,个体需要的差异。并不是所有文化下、所有个体都像马斯洛那样安排需要的层次,例如日本文化、西班牙文化就把关系需要排在生理需要之前,而马斯洛固定的层次模式则与这些文化要求无法相容。

 

三重需要理论

()主要内容

麦克里兰提出了三重需要理论,认为人有三种重要的需要——成就需要、权力需要和亲和需要。

1.成就需要

成就需要指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特点,其中之一是选择适度的风险。成就需要高的人追求的不是无限高的目标,而是现实的成就,他们既不甘愿去做那些过于轻松简单而无大价值的事,也不愿冒太大的风险去做那些不太可能做到的事,因为那样就不可能体验到成就感。因此,把那种既不是简单得唾手可得,又不是难到无法企及的事安排给成就需要高的人,往往他们会将自己的能力较好地发挥出来。

成就需要高的人另一个特点是,有较强的责任感。成就需要高的人不仅仅把工作看做是为组织贡献,而且希望从工作中实现和体现出个人价值,因此他们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使他们往往在开创性工作中有出色表现,善于自己创业,并在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种业务性的职位。

成就需要高的人第三个特点是,喜欢能够得到及时的反馈。他们喜欢及时看到自己工作的绩效和评价,因为这是产生成就感的重要方式,因此对成就需要高的人安排绩效比较明显的,具有公开影响力的工作尤为合适。研究表明,成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关,高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功,但并不一定能成为一名优秀的经理,特别是在大的公司中。因为成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩,而不关心如何影响他人使其干出优秀的业绩。他们自己可以干得很出色,但不一定也使别人干得出色;他们能管理好自己,但未必能管理好别人,或者他们根本不愿意管理别人。因此,他们可以是好职员,好的业务员,但却不一定是好经理。从实际情况看,往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就动机。

2.权力需要

此种需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景,他们可能会追求出色的成绩,因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望,而且一个人在组织中的地位越高,其权力需要也越强,越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。

3.亲和需要

是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。许多出色的经理的亲和需要相对较弱,因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境,能与员工真诚愉快地工作,但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。

()在管理上的应用

在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。

此外,在组织人事安排上,测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。目前,已成功地建立和发展起激励员工成就需要的训练方法,以便提高组织效率。

 

公平理论

()主要内容

在组织中,对员工赋予的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要的作用。亚当斯的公平理论指出,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系;员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人(成为对照者)的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分-员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等;产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。需要注意的是,员工比较的是其对投入、产出的自我知觉,而非投入、产出的客观测量结果。员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较包括组织内自我比较——员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较,也包括组织外自我比较——员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较;横向比较包括组织内他比——员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较,也包括组织外他比——员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例,则会强烈地感到不公平,从而挫伤工作的积极性。不同的人对同样的情形会有不同的公平性判断。一般说来,薪资水准、教育水平较高的员工,视野较为开阔,依据的信息比较全面,常常以他人为比较对象,进行横向比较;而薪资水准、教育水平较低的员工则常常做自我的纵向比较。

()恢复公平的方法

当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时,如果感到不公平,则会产生不公平的心理紧张感,并会采取措施恢复平衡,实现公平。不公平包括薪酬不足,即认为自已的产出/投入比过低,还包括报酬过度,即认为自己的产出/投入比过高。感到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡:

(1)改变自己的投入或产出。例如感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪。

(2)改变对照者的投入或产出。例如感到报酬不足的员工向上级汇报对照者工作不够努力,让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬。

 (3)改变对投入或产出的知觉。包括对自己的知觉,例如,感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大,工作难度更高,工作更快,也包括对对照者的知觉,例如,感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象的要好一些。

(4)改变参照对象。例如认为原先的对照者过于特殊,而去重新选择一个自己认为合适的对照者。

(5)辞职。这也是比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案。

()在管理上的应用

(l)根据员工对工作和组织的投入给与更多报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。

(2)因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。

 

期望理论

()主要内容

弗罗姆的期望理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。具体来说,该理论认为动机是三种因素的产物:个人需要多少报酬(效价),个人对努力产生成功绩效的概率估计(期望),以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计(工具)。这个关系可以用下式表达:

   效价×期望×工具=动机

(1)效价是指个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。例如,如果一名员工强烈希望得到升职,那么升职这种需要就对这名员工具有高效价。

 (2)期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。例如,一名员工认为自己努力工作从而获得晋升的可能性为60%,则概率为0.6

(3)工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的,那么工具的估计值就会高;反之,如果报酬决策的基础是模糊不清的,或是员工怀疑管理上有偏袒,那么就会产生低的工具估计值。期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。许多管理者都认为高奖励能够控制员工的行为,然而这种想法并不总能奏效,因为只有在员工重视奖赏,知道达标的可能性和知道怎样做才能达到目标时,以及达到目的和

获得奖赏之间有明确清楚的联系,员工才会有高工作动机,愿意付出努力。

()在管理上的应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。以实例来看,如果提出“当年利润翻倍,奖金翻倍”的组织目标,则激励起员工工作动机的可能性较小,因为报酬的效价虽高(奖金可观),但实现利润翻倍的结果可能性极小,再努力也无法达到。如果将组织目标定为“只要利润提高一成,发奖金50元”,恐怕也不足以激发动机,因为目标虽较容易实现,但其报酬太小,不值得努力。

 

强化理论

强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点,即认为当人们做出某种行为后,若看到所希望的结果,这种结果就会成为控制行为的强化物,增加刚才的行为。

强化理论并不考虑人的内在心态,而是注重行为及其结果,认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用,这一理论对解释行为很有帮助。但严格地说,强化理论并不是地道的动机激励理论,因为它忽视人的内在心理状态,动机概念本身不存在了,也就谈不上什么激励了。

尽管强化作用对行为颇有影响力,但却不是行为的唯一控制因素。在有些情况下,行为结果丧失其行为强化力,比如,虽然某员工工作很努力,绩效很出色,但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤,这时他反而会降低努力水平,这种情况下,用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化作用更能做出合理的解释。

 

目标管理

()目标管理的含义和目标设定的过程

目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理时可以自上而下来设定目标,将组织的目标层层具体化,明确化,分解为各个相应层次(分公司、部门、个体)的目标。低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置,所以目标管理也包括自下而上的过程。这两个过程相互结合,形成一个环环相扣的目标层级体系,使得每一名员工都有明确可行的,与部门和组织目标紧密联系的目标。这样,通过员工目标的完成,部门的目标也得以实现,从而实现整个组织的目标。

()目标管理的步素

目标管理有四个要素:目标具体化,参与决策,限期完成,绩效反馈。

(1)目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果。比如,不应笼统地要求提高产品质量,而应具体指出“次品率控制在1%以下”等。

(2)参与决策指在制定工作目标时,要求涉及目标的所有群体共同制定目标,并共同规定如何衡量目标的实现程度,而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。

(3)限期完成指规定目标完成的时间期限,以及每一阶段任务完成的期限。否则,没有期限的目标等于毫无意义的目标,也就成为“无所谓”的目标了。

(4)绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈,使员工能及时地了解工作的进展,掌握工作的进度,从而及时地进行自我督促和行为矫正,最终如期完成目标。这种反馈不仅针对基层的员工,也针对各级主管人员,以便他们能随时了解部门工作近况,肯定成绩,发现不足,及时采取恰当的措施,确保顺利完成部门目标。比如,基层员工需要知道自己的日产出数量和次品率,或是销售额和投诉率;部门经理则需要统计每日、每星期及每月的产量和销售额,做进度报表,了解不同时期的工作业绩,并同最终目标进行比较。部门和组织可定期举行工作汇报会,共同总结工作,探讨实现目标的新策略。

()效果评价

各种资料表明,目标管理是相当流行的管理技术。在西方的大型企业组织中,包括民间和官方企业,有半数采用正式的目标管理制度,或曾经采用过一段时间。当然,并不能从目标管理的普及性推断它的有效性,也有不少研究个案显示,目标管理实施的效果有时候并不能符合管理者的期望。不过,许多问题往往不在于目标管理本身,而在于其他因素,如对这种管理有不实际的期望,缺乏高级主管的支持,无法或不愿意以目标达成率作为奖酬员工的依据等。

 

参与管理

()参与管理的概念

参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。实施参与管理不但可以发挥员工的专长,提高其对工作的兴趣,而且可以促进管理者和员工的沟通,有利于决策的执行。同时,参与管理也是促进团队建设的重要手段之一,尤其受到年轻人和高学历员工的重视。在具体运用上,参与管理有许多形式,如共同设定目标,集体解决问题,直接参与工作决策,参与咨询委员会,参与政策制定小组,参与新员工甄选等。

管理者把权力与员工分享的理由具体有以下四点:

(1)当工作十分复杂时,管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节,若允许员工们参与决策,可以让了解更多情况的人有所贡献。

(2)现代的工作任务相互依赖程度很高,有必要倾听其他部门的意见,而且彼此协商之后产生的决定,各方都能致力推行。

(3)参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感,有利于决策的执行。

(4)参与工作可以提供工作的内在奖赏,使工作显得更有趣,更有意义。参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。不过,参与管理也不是放之任何组织,任何工作群体而皆准的法则,推行参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件:

(1)在行动前,要有充裕的时间来进行参与。

(2)员工参与的问题必须与其自身利益相关。

(3)员工必须具有参与的能力,如智力、知识技术、沟通技巧等。

(4)参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁。

(5)组织文化必须支持员工参与。

此外,是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要,有些员工渴望更多的参与,而有些员工对参与并没有太大的兴趣,他们只关心完成自己的工作,而不希望承担更多的责任。

()质量监督小组

质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由810位员工及l名督导员组成,小组成员定期集会(通常每周一次,占用工作时间)讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。当然,对于小组提出的各种建议,管理层有最后决定权。而且,作为小组成员的前提条件是,必须具备分析和解决质量问题的能力,还要懂得与他人沟通,宣传各种策略。

()参与管理的具体应用

参与管理同许多激励理论有背景关系,比如,他符合双因素理论的主张,既提高工作本身的激励作用,给予员工成长、承担责任和参与决策的机会;同样,ERG理论来看,参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。

以下是参与管理在企业中具体应用的三个实例:

——奇异电子公司设在俄亥俄州的灯泡厂里,工作人员不仅执行许多任务,而且承担着许多原先属于管理人的职责。当工厂产品滞销时,这些人员可自行决定减产,或把自己的一部分员工暂时解雇。

——东方航空公司曾实行这样的计划,允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后,仅仅机械技工的生产力就大有提高,价值合计达5000万美元。

——美国一家大保险公司(USAA)的业务员每星期开一次检讨会,讨论如何提高工作质量和生产力,管理人员不仅倾听他们的意见,而且对他们提出的许多意见予以采纳。

从实践看,原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化的民主国家,以及日本、以色列、前南斯拉夫等实施传统的参与决策制的国家,参与管理都有很深的基础。在美国,参与管理却落后一些,原因是各级管理人员对与经理人分享权力这样的制度,在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。其实,越是居于高位的经理,越不容易接受参与管理的领导风格。

 

绩效薪金制

()绩效薪金制的概念

绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制的主要优点在于他可以减少管理者的工作量,因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作,而不需要管理者的监督。计件工资通过确定每件产品的计件工资率(即每件产品的报酬),将员工的收人和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬,多产多得;也可以是每天有一定的薪金,另外根据产量追加报酬。按利分红是把薪酬和企业效益(利润)联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管,分红既可以是现金,也可以是股权。这样就将他们的收人与企业的效益紧密联系在一起,促使他们努力工作,力求提高组织绩效。

绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化,就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系,而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证书,绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

()绩效薪金制的应用

绩效薪金制在现实管理中相当流行。举例来说,考尔特(Colt)实业公司在经营较好的情况下,总裁戴维·马格里斯除有丰厚的基本年薪之外,还可根据绩效获得55万美元的年底分红;相比之下,努柯尔(Nucor)钢铁公司的总裁肯·伊弗尔森,1986年却由于业绩不佳,年薪被削 41%。对于普通员工,同样也可采用红利薪金。A&P茶叶公司的门市店员分布在费城60家百货公司里从事销售,他们的薪金一部分是根据销售绩效发放的,结果这样的做法不仅增加了员工个人收入,也提高了企业总体营业额。

 ()斯肯伦计划

斯肯伦计划由美国麻省理工学院教授约瑟夫·斯肯伦提出,它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。斯肯伦计划的主张是:①组织应结合为一体,不可分崩离析;②员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的;③效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。

斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会;二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。

斯肯伦计划的采用有的成功了,有的失败了,关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。

 

第二章   领导行为

特质理论

著名的历史学家托马斯·卡约尔(ThomasCarlyle)曾经说过:“世界的历史就是伟人的历史”。受到这种观点的影响,早期的心理学家在看待领导问题的时候往往从特质论人手,他们把研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上,提出了一系列的理论。传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。从20世纪30年代开始,心理学家对特质论进行了大量的研究,但是结果却并没有找到一些特质因素,以便将领导者和非领导者以及成功的领导者和失败的领导者的特质进行区分。这表明,试图找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。但是还有研究表明,有一些特质,如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等,是与成功的领导者一致相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性,但是并不存在一种特质能够保证领导者的成功。对于领导者到底应该具有哪些特质,吉伯认为,要想成为卓越的领导者,就必须具备以下特质:身强力壮,聪明但不能过分聪明,外向有支配欲,有良好的调适能力,自信。与吉伯的思路相似,斯道格迪尔进一步扩大了特质的范围,他认为领导者应该具有下列特质:对所完成的工作具有责任感;在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒:解决问题时勇于冒险并富有创新精神;勇于实践;自信;能很好地处理紧张的人际关系并能够忍受挫折等。特质理论由于存在以下一些缺陷,所以在解释领导行为方面并不十分成功,他的不足表现在:

(1)忽视了下属的需要:具有某种特质的领导可能适合管理某些下属,但不适合管理另一些下属。

(2)没有指明各种特质之间的相对重要性:成功的领导可能需要具备许多特质,但其中某些特质最为关键。

(3)忽视了情景因素:特质理论没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情景因素的影响,因此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作得非常出色。

(4)没有区分原因和结果:特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功,还是因为成功才建立了这些特质。例如,虽然研究可能发现丰富的专业知识与管理高的绩效之间有很好的相关关系,但这并不能表明到底是因为具有较高的专业知识才获得了管理的高绩效,还是因为担任了管理的职位才获得了丰富的专业知识。

改变型领导理论

伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。与交易型领导相反,改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,改变型领导能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自已的领导风格来影响员工(如增强员工的动机)和团队(如调解团队内部的冲突)的绩效。

交易型领导者的特征和方法

1.一致性的奖励:承诺为努力提供奖励,为好绩效提供奖励,赏识成就。

2.差错管理(积极型):观察和寻找对于标准的背离,采取修正行动。

3.差错管理(消极型):仅在标准没有满足时进行干涉。

4.放任:放弃责任,避免做出决策。

改变型领导者的特征和方法

1.魅力:提供任务的愿景,潜移默化自豪感,获得尊敬和信任。

2.激励:持续的高期望,鼓励努力,用简单的手段表达重要的意图。

3.智慧型刺激:提升智慧,理性和谨慎的解决问题。

4.个性化关怀:给予个人关注,个性化地对待每名员工的培训和建议。

基于自己的研究结果,伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,所以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。伯恩斯认为通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。

魅力型领导理论

罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

由于魅力型领导者对其追随者产生影响,因而魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈的归属感。最新研究表明,当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时,魅力型领导者的效果将会得到进一步地强化。

同其他领导理论一样,魅力型领导理论也需要进一步的研究。例如魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。提升魅力型领导的情境既包括面临剧烈变革的组织环境,也包括对现状非常不满的追随者。也就是说对于魅力型领导的研究除了研究领导者自身的特质外,还必须考虑到领导者所处的情境,以及工作任务的性质。除此之外,魅力型领牙者并不一定是一个正面的英雄,也有与其相联系的非道德特征。巴斯提出魅力型领穿只是更广泛的改变型领导的一个成份。

路径——目标理论

路径——目标理论是由罗伯特·豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。路径——目标理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。

该理论认为领导的激励作用在于:第一,使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二,为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。为此豪斯确定了四种领导行为:

(1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。

(3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。

(4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。

不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。例如,下属的工作是结构化的,则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度;而对于能力强或经验丰富的下属,指导式的领导则可能被视为多余的;相信自己能够控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意,而外控型下属对指导式领导更为满意。

对路径—目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑,即如果领导者能够补偿员工的个人特征方面或者工作环境方面的不足,就会促进员工的工作绩效和满意度。但是如果工作结构明确、任务清楚,员工有能力和经验处理工作,则不必浪费时间进行指导,否则会被视为是多余的。

权变理论

费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向,费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表由16组形容词组成,首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难相处、最难合作的一个同事,然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的;反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。

费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度;二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度;三是职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

通过这三个维度的互相组合,共可以产生八种不同的情景。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能。例如,某个汽车总装生产线的班组,其工作是结构化的,其主管的职位权力非常的强。如果领导者——成员关系是正面的,那么该环境更适合于工作取向的领导。

费德勒的模型表明,在高度非结构化的环境下,员工会产生模糊和焦虑感,而领导者的结构和控制则可以解决这一问题,所以结构化的方法更能够得到员工的喜爱。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。除以上所述之外,在其他的情况下建立更好的领导者成员关系是十分有帮助的,于是那些更关心员工的领导者是更有效的。

领导--成员交换理论

通常,我们一般假定领导者对同一团体内的成员会同样对待,报有公平的态度。但是实际情形却并非如此。领导者对待同一团体内部的不同下属往往根据其与自己关系的远近亲疏采罗不同的态度和行为。有鉴于此,乔治·格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称LMX理论。

领导——成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。对于同一个领导者而言,属于“圈里人”的下属与领导打交道时,比“圈外人”有更少的困难,能够感觉到领导者对他们更负责。同样,领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。同时,有研究报告指出,在工作中,“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感,对于其所在的部门贡献更多,绩效评估也更高。

格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段:

①区分领导——下属的二元探索;

②对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查;

③对二元合作关系建构的描述;

④在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。

领导——成员交换理论认为,这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说,领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化,应该着手于改变下属的自我概念。同时,作为互惠的另一部分,下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象。领导者和下属两者都作为个体,通过团体进行反馈。

早期关于领导的研究

()勒温的民主与专制模式

衣阿华大学在勒温的领导下,20世纪30年代进行了一系列有关领导行为的先驱研究。他们最初的研究目的是研究儿童攻击性行为的模式,但是该研究有一个重要的副产品,即是对组织生产行为的观察。他为10岁的男孩成立若干爱好者俱乐部,让他们从事制作面具和切割肥皂等生产性行为。每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主和放任。

研究发现,从属于独裁型领导者的儿童的行为倾向于要么富有攻击性,要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时,表现为缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任型领导则产生最多的攻击性表现。民主化团体处在放任型和独裁型之间。

虽然将儿童的简单生产性活动推广到成人复杂化、组织化的工作中存在很多的问题,而且研究中许多实验变量没有得到控制,但是这些实验是最早试图用科学的方法探索领导者风格对组织影响的研究。同时,其一般性的结论,即不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应,在后来的理论中得到了验证。

()斯道格迪尔的研究

斯道格迪尔在1948年综合分析了1904-1947年间124项特质研究,鉴别出一系列重要的领导特质:智力;机敏;洞察力;责任;主动性;坚定;自信;善于社交。他的这一研究还发现,一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者,领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情景相关。该发现表明,领导不是一个被动的状态,而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情景的领导研究理论的诞生。

斯道格迪尔在1974年又发表了对于1948-1970年间的163项研究的分析结果,更为恰当地指出,人格和情景都是决定领导的因素。该调查鉴别了10个与领导相关的特质,包括:推动责任和任务的完成;精力充沛和对目标执著的追求:问题解决中的冒险和创新精神;在社会情景中主动实践的驱动力;自信和自我认同感;愿意接受决策和行动的结果;准备接受人际间的压力;愿意忍受挫折和延迟;影响他人行为的能力;为近期目标构建社会交互系统的能力。

俄亥俄与密西根模式

()俄亥俄模式

俄亥俄大学在20世纪40年代开始了一系列关于领导的行为研究。他们使用领导行为描述问卷来分析各种团体和情景中的领导。他们的研究事先并不强调领导行为是否有效,即“好领导”与“坏领导”,而是寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案做因素分析,数据浓缩聚焦到两个维度上:关心人和工作管理。

(1)关心人是指领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议与情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。

(2)工作管理是指领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括组织工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一定的绩效水平,并强调工作的最后期限。

许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导(在两个维度上都低,或在一个维度上低,在另一个维度上高)更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。

()密西根模式

几乎在俄亥俄大学开始研究领导行为的同时,密西根大学也在独立进行同样的工作:研究、测量与工作绩效有关的领导行为。他们通过测验、非结构化访谈等方法,也得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。

员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。

与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。

管理方格图

在已有的领导风格理论中,最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。

管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格,方格的纵坐标是“关心人”,横坐标是“关心任务”。这也是与先前的俄亥俄模式中的关怀和创制维度以及密西根模式中的员工取向和任务取向相对应。

在方格中有五种基本风格,描述了关心人和关心任务的交互作用。位于坐标(1,1)位置的领导风格称为“无为而治”,管理者既不关心任务,也不关心人。相反,(9,9)既关心任务,又关心人,被该理论认为这是最理想的领导风格。还有诸如(5,5)的“中庸式″领导风格,对人极端关注的(1,9)“乡村俱乐部”领导风格,以及对任务极端关注的(9,1)“任务”领导风格。一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量来体现。

领导者的生命周期

作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期(又称情景领导)理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。在他们看来,成熟度是指个体对自已的行为负责任的能力与意愿,包括两个方面:

(1)工作成熟度:指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高,执行任务的能力越强,越不需要他人的指挥。反之,则需要对其工作进行指导。

(2)心理成熟度:指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高,自觉性越高,越不需要外力推动。反之,则要规定员工的工作任务和角色职责。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格:

(1)指导式(高工作一低关系):领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。

(2)推销式(高工作——高关系):领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。

(3)参与式(低工作一高关系):领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。

(4)授权式(低工作一低关系):领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。

情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求得最佳绩效。但情景理论并未得到理论界的重视,也缺乏足够的研究证据的支持。近年来,人们已经将注意力从领导风格转移到领导角色和领导技能上来了。

领导者的技能

成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动,领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

()技术技能

技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。例如,会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能,就是他们各自的技术技能。在操作人员和专业人员层次上,技术技能是工作绩效的主要特点。但是当员工升职并拥有领导责任后,他们的技术技能就会显得相对不重要了。作为经理,他们更加依靠的是下属的技术技能;在许多情况下,他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践。实际上,许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。

()人际技能

人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求,这是领导行为的重要部分之一。

()概念技能

概念技能是按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力,例如,长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的是人,技术技能涉及的则是事。领导技能分析表明,不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高,工作中技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。这有助于解释为什么杰出的部门领导者有时无法胜任副总裁的职位,因为他们的领导技能的结构不适合更高的管理职位的要求,特别是由于他们没有增加工作中概念技能的比例。

()技能发展

领导技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。

 

决策过程

()西蒙的决策阶段

研究通常把决策过程分为一系列的阶段。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为决策过程可以分为三个阶段:

(1)智力活动:这是最初的过程,包括对环境进行搜索,确定决策的情景。

(2)设计活动:这是第二个阶段,包括探索、发展和分析可能发生的行为系列。

(3)选择活动:最后一步,在上一步的可能的行为系列中选择一个行为。

()明茨伯格的决策阶段

与西蒙的理论相对应,在组织行为中实际采用的是明茨伯格及其同伴所提出的决策阶段:

(1)确认阶段:认知到问题或机会的产生,进行诊断。有研究表明,与人们的常识相反,对于紧急的、严重的问题,人们在决策过程中往往并没有经过非常系统的、全面的诊断,而一般的问题却享受到了这样的待遇。

(2)发展阶段:个体搜寻现有的标准程序或者解决方案,或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。有研究表明,设计过程是一个探索和试误的过程,在这个过程中,决策者对于理想的解决方案只有一个模糊的轮廓。

(3)选择阶段:确定最终的方案。一般有三种选择方法:在决策者经验或者知觉的基础上进行判断;在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析;一组决策者成员之间相互权衡。

无论是西蒙还是明茨伯格的阶段划分,阶段之间都是有明确界限的。决策过程作为一个动态的过程,在每个阶段都存在许多反馈环路。对于组织而言,这个动态过程既有战略意义又有行为意义,制定正确的战略选择的决策过程可以导致整个组织的决策成功。

 

决策模型

()经济理性模型

根据经济理性模型,决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征:

(1)从途径——目标意义上分析,决策完全理性。

(2)存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。

(3)决策者可以知道所有备选方案。

(4)对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。

(5)对于概率的计算不存在任何困难性。

由此可见,决策者是完美的,有能力使组织目标最大化,使得边际成本等于边际收益。虽然这个模型过于理想化,并不能够很好地描述现实的决策行为,但是该模型对于有效决策还是有着重要的贡献。许多成功的大型公司依靠强大的数据支持,仍然采用这种模型进行决策。

()有限理性模型

相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为:

(1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。

(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。他们满意于这样的简化,因为他们相信真实世界绝大部分都是空洞的。

(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则,决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。

(4)由于决策者认知的是简化的世界,因此可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要体貌在程度上,而非质的差异上。

()社会模型

与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策。虽然绝大多数组织行为学研究者不同意弗洛伊德对人类行为的描述,但是都同意心理对人的决策行为会产生重要影响。例如所罗门·阿什的一致性实验表明,人们会迫于团体压力,做出非理性的选择。

另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个:

(1)项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。

(2)心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误(使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施)。同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。

(3)社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或增加错误行为。

(4)组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。

从投入的增加以及其他心理机制可以看到,人作为具有复杂思想的个体,在管理决策中扮演着重要的角色。有些管理行为虽然是非理性的,但确实存在于现实之中。

 

决策风格

除了对于决策模型是否是理性的关注之外,另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纳到两个维度:价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性),以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性)。这两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格:

(1)指导型:决策者具有较低的模糊耐受性水平,倾向于关注任务和技术本身。解决问题的时候一般是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。这样的决策者喜欢关注事实,迅速完成工作;同时也是行动取向的,关注近期效果;喜欢使用权力,喜欢有控制感。一般来说,指导型的决策者也会表现化独裁的领导风格。

(2)分析型:决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。喜欢对情景进行分析,倾向于过度分析事物。他们比指导型决策者评估更多的信息和备选方案,使用更多的时间进行决策,对新的、不确定的情景的反应比较好。他们也倾向于使用独裁的领导风格。

(3)概念型:决策者具有较高的模糊耐受性,并且倾向于对人和社会的关注。在解决问题的时候视角宽阔,喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。他们为了收集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论,然后根据直觉进行决策。同时他们喜欢冒险,擅长使用创新的方法解决问题。不过,有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不决。

(4)行为型:决策者具有较低的模糊耐受性,倾向于对人和社会的关注。这类决策者可以与他人进行很好的合作,喜欢公开交换意见的环境。他们乐于接受建议并提供支持和帮助,更喜欢口头而非书面的信息。他们倾向于避免冲突,力争使每个人都感到快乐。但是这种类型的决策者不喜欢困难的决策,尤其是当决策结果可能会给他人带来不快的时候。

研究表明,决策者通常使用多于一种的决策风格,这些风格可以体现出决策者的优点和缺点,也可以解释不同的管理者在分析相同信息之后,为什么会做出不同的决策。

 

第三章   组织设计概述

组织设计概述

 

()组织设计的基本内容

组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括以下两个方面:

1.组织结构设计

通常,组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计;二是对现有企业的组织结构设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。

2.保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计

这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。

组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究。现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。

()组织结构设计

1.组织结构的定义

企业的组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面含义:

(1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。

(2)设计组织结构的目的是为了实现组织的目标,组织结构是实现组织目标的一种手段。

(3)组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

因此,组织结构又可称为权责结构,实际中通常以组织图或组织树的形式出现。这个结构体系的主要内容有:

(1)职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例和关系。

(2)层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。

(3)部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。

(4)职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

组织结构包含三个要素:①复杂性。复杂性指的是任务分工的层次、细致程度。②规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。③集权度。集权度指的是决策权的集中程度。这三个要素结合起来,便可以说明一个组织的结构面貌。

2.组织结构设计的主要参数

组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。

(1)组织结构的特征因素描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数,称为组织结构的特征因素。要了解一个企业的基本情况,就必须了解其组织结构的各方面特征。组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。组织结构的主要特征因素包括以下十个方面。

①管理层次和管理幅度

管理层次也称组织层次,它是描述组织纵向结构特征的一个概念。以构成组织纵向结构的各级管理组织来定义,管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每个组织等级就是一个管理层次。一个企业的管理层次的多少,表明其组织结构的纵向复杂程度。

管理幅度也称为管理跨度,它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。

管理层次与管理幅度的关系密切。首先,两者存在反比的数量关系。同样规模的企业,加大管理幅度,管理层次就少;反之,管理层次就多。其次,管理幅度与管理层次是相互制约的,其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次,管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时,管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。

②专业化程度

组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度,具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。同样规模的企业,如果科室机构多,说明其分工精细,专业化程度较高。

③地区分布

地区分布是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。企业的地区分布表明组织结构在空间上的复杂程度。一般来说,地区分布越广,管理的复杂程度也就越高。

④分工形式

分工形式,即企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有:职能制(按职能分工)、产品制(按产品分工)、地区制(按地区分工)以及混合制等。

⑤关键职能

关键职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现企业战略和目标起主要作用。不同的企业可能具有不同的关键职能。

⑥集权程度

在集权程度高的组织结构中,企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中,如果将企业的大部分的决策和管理权下放到较低的管理层,则其组织结构集权程度较低,或分权程度较高。

⑦规范化

规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。在一个高度规范化的企业中,工作内容规定得很详细,对于相同的工作职务,不论人员更换与否,都不影响工作的程序和方法,并且相似的工作可以在各个部门或单位以相同的方式进行。

⑧制度化程度

企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。在制度化程度高的企业中,各项制度用正式的经过批准的书面文件来加以合法化,上下左右间的信息交流也较多采用书面文件的方式,而在制度化程度低的企业中,各项工作和活动没有正式的制度,决策往往是口头决定或不成文的,相互间的信息交流也以口头方式为主。

⑨职业化程度

职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。如果企业中的多数员工需要较高的文化程度,或需要经过较长时间的培训才能胜任工作,那么职业化程度就较高。通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的指标。

⑩人员结构

人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它可以通过技术人员比率、中高级领导人员比率、管理人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标来表示。

(2)组织结构的权变因素

除了上面提到的特征因素之外,影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境,即组织结构的权变因素。不同的企业,以及同一企业的不同发展阶段,其外部环境和条件都会有所不同。企业应该根据各自面临的外部环境来设计相适应的组织结构,这就是组织设计的权变观点。影响组织设计的主要权变因素有:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。

()组织设计的程序:

组织设计一般按如下八个步骤进行:

(1)确定组织设计的基本方针和原则。例如,确定企业的管理幅度宽或窄、部门分工形式采用职能制还是事业部制、实行集权制管理还是分级分权制等等。

(2)进行职能分析和职能设计。职能设计的主要内容就是对企业的管理业务进行总体设计,确定企业的各项管理职能及其结构,并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。职能设计是否正确合理,决定了整个管理组织是否能够顺利有效地运转,因而,它是组织设计过程中的首要工作。

(3)设计组织结构的框架。设计组织结构的框架,即设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。这一步是组织设计的主体工作。框架设计可采用从下面上和从上而下这两种方式进行,但在实际设计过程中,往往将上面的两种方法相结合,相互修正、经多次反复才最终将设计框架确定下来。

(4)联系方式的设计。联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。前面的框架设计重点在于将企业的经营管理活动分解成各个组成部分,而联系方式的设计却是将这些组成部分连成整体,是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。

(5)管理规范的设计。规范设计是进一步确定各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求(管理工作的标准)和管理人员应采用的管理方法等管理规范。这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。

(6)人员配备和培训体系的设计。要保证组织结构运行,离不开组织结构实施和运行的主体——“人”。一般来说,在组织设计中先不必考虑企业现有人员的具体情况,而应在确保组织结构运行的前提下,对人员的配备进行设计。而在人员配备设计实施时,要按设计要求的数量和质量来配备各类人员。

(7)各类运行制度的设计。运行制度设计的主要内容包括绩效评估和考核制度、激励制度、人员招聘制度、培训与开发制度等,其目的是确保组织结构的正常运行。

(8)反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。

 

组织设计的类型

组织设计的类型多种多样,但常用的有以下三种类型。()行政层级式组织形式相对来说,行政层级式组织形式较为复杂。20世纪初,德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政层级式”一词作为一项科学工具和参照框架,用来评价、描述和比较各种组织形式。

1.行政层级式的决定因素(1)权力等级。权力等级是组织预先设定好的决策的结构范围,是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。在行政层级模式的组织中,权力集中程度较高,对权力等级较为侧重。(2)分工。分工是指对于要进行的工作,由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。一般来说,在行政层级模式的组织中,工作的分工较为精细。(3)规章。规章是一些正式的书面规定,为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。规章的增加可以促使组织更为规范化,但是过多的规章又会限制个体的自主性。

(4)程序规范。程序规范是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序。程序规范往往是由诸多需按特定顺序去执行的规章条例所组成。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。但不同组织或同一组织的不同部门,由于任务和问题领域的不同,对规章和程序的侧重程度会有所差别。

(5)非个人因素。非个人因素是指在对待组织成员及组织以外人员时,在某些范围内不应考虑的个人属性,例如,性别、籍贯、信仰、民族等个人属性则不能作为招工的取舍根据。

(6)技术能力。技术能力是指个人技术、个人绩效的等级,用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。这对组织来说十分重要。

2.行政层级形式的适用范围

行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。复杂/静态环境是相对稳定不变的,管理人员很了解自己所面临问题的性质和可供选择的方法。而行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁,所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。、

()按职能划分的组织形式

按职能划分的组织形式起源于20世纪初法国的组织理论专家——法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式,所以又成为“法约尔模型”。它是一种按职能来组织部门分工的组织形式,通常称为“职能制结构”。

1.职能制的主要特点

(1)职能分工。职能制组织中,各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。

(2)直线——参谋制。职能制组织往往实行直线——参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员:一类是直线指挥机构和人员,对其直属下级有发号施令的权力,另一类为参谋机构和人员,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策,对下级单位不能发号施令,而是起业务上的指导、监督和服务作用。

(3)管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作,唯有最高领导才能纵观全局,所以,企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层,主要是厂长或总经理。

2.职能制的优点

(1)按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。

(2)职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用。这种形式也适合于发展专家及专门设备。

(3)各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。

(4)每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。

(5)管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

3.职能制的缺点

(1)狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生,只注重整体工作中的某个部分,而不是将组织的任务看作一个整体。

(2)横向协调差。高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄,容易产生本位主义,造成许多摩擦和内耗,使得职能部门之间的协调比较困难。

(3)适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作,这不仅使部门间的横向协调困难,而且使彼此间的信息沟通受到阻碍,造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。

(4)企业领导负担重。在职能制结构条件下,部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决,加上众业经营决策权又集中在他们手中,造成高层领导的工作负担十分繁重。

(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

4.职能制的适用范围

职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。在这种环境中,很少有意外事件发生,管理部门的主要作用在于,确保巳建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

()矩阵组织形式

矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形如矩阵的组织结构形式,也可以称为“矩阵结构”。

矩阵组织形式代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。单纯按职能进行组织可能会忽略独特的产品需要。单纯围绕产品进行组织又可能降低对所需职能的专业化要求。矩阵组织形式可以有效解决这两方面的问题。

1.矩阵组织形式的特点

矩阵组织形式的主要特点有:

(1)一名员工有两位领导。例如,参加项目的有关人员,就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面,接受原部门的垂直领导;在执行具体规划任务方面,接受项目经理的领导。

(2)组织内部有两个层次的协调。在矩阵结构中,为了完成某一特定任务,首先由产品经理(或项目经理)同职能部门经理之间,以及项目小组内部各成员之间进行直接接触,达到彼此协调和配合。只有低层次的协调无法解决分歧时,才由上级主管人员进行高层次的协调。

(3)产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。例如,在时间上,产品部门(或项目小组)可以是临时的,即完成任务以后就撤销,根据新的任务再另行组织新的部门(或小组);有时也可以长期不变。

2.矩阵组织形式的优点

矩阵组织形式容许多个中心存在,这样,一方面可以迅速发展新产品,对技术质量的不断变化做出反应,另一方面又保留其产品组织形式及职能组织形式的优点。具体来说,矩阵组织形式有如下的优点:

(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合。矩阵结构通过具有横向报告关系的管理系统,把各职能部门的有关人员联系起来,这样有利于沟通信息,促进职能部门之间的协作。

(2)有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。采用矩阵结构,可以把各种专业人员调集在一起,做到集思广益、各尽其能,有利于任务的顺利完成。同时,又可灵活机动的根据新任务,调集具有相应的专业人员。因此,这种组织结构能提高基层和中层管理的灵活性及工作效率,从而增强整个企业的适应性。

(3)有利于减轻高层管理人员的负担。由于矩阵结构内部有两个层次的协调,这样就能够减轻上级主管人员的负担,有利于高层管理人员集中精力制定战略目标、决策与规划,并对执行情况进行监督。

(4)有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。矩阵组织中的职能部门,受其分工的局限,往往只注重某一方面,而产品部门则负有创新的使命。只要赋予它们相应的职权,通过沟通与协调,就能做到统筹兼顾,全面实现企业的整体目标。

3.矩阵组织形式的缺点

(1)组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织,其成员经常变动,人事关系不稳定。这常常会给开展正常工作带来困难。

(2)双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。这在一定程度上会抵消矩阵结构带来的好处。

(3)机构相对臃肿,用人较多。

4.矩阵组织形式的适用范围

矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。在复杂/动态环境中工作的管理人员,在进行决策时往往面临很多不确定因素,常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵组织显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。

矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如,军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式,具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作,也可运用这种形式。

()其他组织形式

除了以上三种基本的组织设计形式外,还存在着其他类型的组织形式。

1.事业部制形式

事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位,对公司负有完成利润计划的责任,同时统一管理所属产品的设计、生产、销售、采购、售后服务等全部活动。事业部制实行相对的独立经营,单独核算、自负盈亏,并设有相应的职能部门。

事业部制组织形式的优点表现在:①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划;②增强企业的活力。事业部制是一个较为完整的生产经营管理系统,在公司政策允许的框架内独立运行,从而增强了事业部管理层的积极性,也提高和锻炼了他们的领导能力。同时,各事业部制之间也有比较、也有竞争。这样,就增强了企业的活力;③有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。公司设置多个事业部,生产、经营种类繁多的产品,实际上形成大型联合企业,而每个事业部又可以集中精力生产、经营一种或几种产品,或只生产某些零配件,实行高度专业化。这样,公司就能组织高度的专业化生产,便于提高生产效率。当然,事业部制组织形式也存在着缺点:①容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性;②公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

2.团队结构形式

团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时,其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是,打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。

在小型组织中,可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型组织中,团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。这样既能提高行政层级组织形式标准化的好处,提高运行效率,也能因团队结构形式的存在而增强灵活性。

3.虚拟组织形式

“可以租用,何必拥有?”这是率拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小,但可以发挥主要职能的核心组织,它的决策集中化程度很高,但部门化程度很低或根本就不存在。例如,戴尔计算机公司,没有生产工厂,只是从别的公司买来零部件进行组装销售。这种组织形式的主要优势在于其灵活性,但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。

4.无边界组织形式

通用电气公司前总裁韦尔奇创造了“无边界组织”这个词,用来描述他理想中的通用公司的愿景。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。尽管通用电气公司还没有达到这种无边界状态,也许永远不会,但它在这个方面巳取得了巨大进展。

 

组织文化的概念

组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是指组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。

 

组织文化的影响因素

组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来,他在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。同时,工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用,促成组织文化的形成。此外,外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。

 

组织文化的功能

组织文化理论的出现,使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾;管理者与被管理者的矛盾等有望获得解决。具体而言,组织文化具有以下六个作用。

1.导向作用

组织文化的导向作用,是指组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来。同时,也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层,使得整个组织朝一个特定的方向发展。

2.规范作用

组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量,形成一种软规范,制约员工的行为,以此来弥补规章制度的不足,并引导多数员工认同和自觉遵守规章制度,从而使组织上下左右达成统一、和谐和默契。

3.凝聚作用

组织文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识,是一种粘合剂,把各个方面、各个层次的人都团结在本组织文化的周围,对组织产生一种凝聚力及向心力,使得员工个人的思想感情、命运与组织的安危紧密联系起来,对组织产生强力的归属感和认同感,从而以组织的生存和发展为己任,愿意与组织同甘苦、共命运。如果说薪酬和福利形成了凝零员工的物质纽带的话,那么,组织文化则形成了凝聚员工的感情纽带和思想纽带。

4.激励作用

组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种人人受到重视,受到尊重的文化氛围,以此来激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。

5.创新作用

建立具有鲜明特色的组织文化,是组织创新的一个重要方面,是激发员工创新精神的源泉和动力。建设良好的、积极的、富有个性和特色的组织文化,是组织独特风格和特色的主要方面,是激励员工创造性、积极性的巨大动力,是组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。

6.辐射作用

组织文化的建立,组织形象的树立,除对本组织产生很大影响外,还会对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响,在提高组织知名度的同时,也构成社会文化的一部分,因此,组织文化具有巨大的辐射作用。例如,可口可乐已成了美国文化的一部分,同仁堂则构成了中华民族文化的一部分。

组织文化的内容和结构

1.组织文化的内容

以下七个方面的特征是组织文化的本质所在,即组织文化的具体内容。

(1)创新与冒险:组织鼓励员工进行创新和冒险的程度。

(2)注重细节:组织期望员工做事缜密,善于分析和注意细节的程度。

(3)结果导向:组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上,而不是强调实现这些结果的手段和过程。

(4)人际导向:组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。

(5)团队导向:组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。

(6)进取心:组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。

(7)稳定性:组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。

以上每一个特点都表现在一个从低到高的连续带。从这七个方面来评价组织,就能得到组织文化的全貌,从中可以反映组织成员对组织共同的理解和感觉、在组织中的做事方式以及成员应有的行为方式等。

2.组织文化结构的三个层次:物质层、制度层和精神层

(1)物质层:这是组织文化的表层部分,指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识,往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。

(2)制度层:这是组织文化的中间层,又称组织文化的里层,主要是指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分,集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。

(3)精神层:这是组织文化的深层,主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。

组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。

 

组织文化的类型

艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论,他有助于我们认识组织文化之间的差异,认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究,他确认了四种文化类型。

()学院型

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生,并为他们提供大量的专门培训,然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。学院型组织的例子有:IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

()俱乐部型

俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中,资历是关键因素,年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反,它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有:联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

()棒球队型

棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时,从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度,员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域,这种组织比较普遍。

()堡垒型

棒球队型组织重视创造发明,而堡垒型组织则着眼于公司的生存。这类组织以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的,但在困难时期衰落了,现在尽力来保证企业的生存。这类组织的工作安全保障不足,但对于喜欢流动性、挑战的人来说,具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

 

组织设计与组织文化

组织设计影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构设计下,很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨,并进行适合于这种文化发展的组织设计,具体表现在以下几个方面。

()组织的制度化

组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨。这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化,就需要降低组织的制度化程度。

()组织的规范化

组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性,形成强劲的组织文化。与制度化相同,高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。

()组织的管理层次

管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。

()集权程度

与管理层次类似,集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化,而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化。

()招聘制度

一般来说,员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。

()绩效评估体系

强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同作用的。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不合适的。如杲企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。

()薪酬制度

不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中,很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。

 

组织变革概述

()组织变革概述

组织为了适应内外环境的变化,必须对其自身进行整理和修正,这就称为组织变革。由此可见,组织变革的原因是内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等;内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。一个组织究竟在什么时候或情况之下需要进行变革呢?管理学家西斯克认为,当组织面临下列情况之一时,就是组织必须进行变革的征兆:决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺乏创新。

()组织变革的方法

组织是由任务、结构、技术及人员等因素构成的复杂系统。而这些构成因素又相互作用、相互影响,形成一个动态的系统。所以,组织变革可以从多个方面进行,但任何一方的变革都会引起其他方面的变化。

1.以人员为中心的变革

一个组织中,人员的变革是最根本和最重要的变革,因为人的因素决定着组织的成败。所调人员的变革,就是提高人的知识和技能,特别是改变人的态度、行为及群体行为等,以便达到提高组织效率之目的。

2.以结构为中心的变革组织是一个与内外环境不断相互作用的动态系统。为了适应环境不断变化,组织内部结构需不断分化和统合。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等。

3.以技术为中心的变革

技术的改变对一个组织至关重要。所谓技术变革,就是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变,以及组织管理体系的建立,以便达到组织变革之目的。

4.以系统为中心的变革

组织是一个相互依存,相互作用的系统,牵一发而动全局。无论是人员变革,还是结构变革,或是技术变革,都不是孤立的,都会影响到其他方面。因此,必须以系统的观点来考虑整个组织的变革,在变革某一因素时,必须注意到它对其他因素的影响。同时,还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。只有这样,才能提高组织的总体效率,促进组织的发展。

()组织变革的程序

为了使组织变革能够取得最大的成效,变革程序是必要的。关于组织变革的程序,尽管有不同的看法,但在内容上又有相似之处。归纳起来,变革程序包含以下四个步骤。

1.确定问题

当组织变得没有活力或无效率时,管理层应当研究和分析造成这种状况的原因。通过分析,找出各种问题并确定其重要程度。确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析,也可以采用心理学的调查方法,如市场调查、消费行为调查、民意测验等。

2.组织诊断

确定问题之后,组织可借助于许多工具和方法,对组织当前的状况进行诊断。这种诊断可以确定组织是否能应付环境的变化,并进一步确定问题的实质。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。

3.实行变革

实行变革必然会受到来自各方面的阻力。因此,为了实行变革,首先要进行宣传和动员,提高组织成员对变革意义的认识,尽量使全体成员都能积极参与到变革中来。在此基础上,就要着重研究和制定切实可行的变革计划。一般而言,在变革计划制定之后,先在部分部门进行试行,待取得经验后再全面试行。

4.变革效果评估

变革的成败取决于变革效果。因此,在变革实行的过程中,必须重视变革效果的反馈,并对反馈的结果进行研究分析,不断整理变革中出现的问题,以使变革顺利进行,最后达到变革的目的。为了获得反馈信息和对变革效果进行评估,同样要采取前面所提到的一些心理学的调查方法。

 

组织发展概述

()组织发展的含义

组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素,至于权力、控制、冲突、压力等观念,则被相对排斥在外。组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。概括地说,组织发展所包含的观念与针对的目标有以下几个方面:

(1)对人的尊重:认为员工是负责、明智、关心他人的,有自己的尊严,应该受到尊重。

(2)信任和支持:主张建立新型、有效而健康的组织,形成信任、真诚、开放和支持的氛围。

(3)权力平等:不强调等级权威和控制。

(4)正视问题:把组织中的问题公开,让员工们发表意见。

(5)鼓励参与:鼓励员工参与决策和改革,发挥其主动性。

()传统的组织发展方法

传统的组织发展方法可以概括为两种类型:结构技术和人文技术。

1.结构技术

结构技术是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术,他是影响工作内容和员工关系的技术。例如,可以合并职能部门,减少垂直分化度,简化规章,扩大员工自主性;也可以对工作进行再设计,使工作变得更具挑战性、趣味性等等。

2.人文技术

人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。

(1)敏感性训练

敏感性训练,又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等,是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。在训练中,成员处于一个自由开放的环境中,由一位专家作顾问,讨论他们自己以及相互之间的交互作用。团体注重的是相互作用的过程,而不是讨论的结果,因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟,了解自已,了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己,了解人与人之间如何相互作用,并借此表达自己的思想、观念、态度。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实,并善于倾听他人,群体凝聚力更强,功能失调的人际冲突减少,达到个人和组织更为一体化之目的。

(2)调查反馈

调查反馈是用汕种专门的调查工具,用来评估组织成员的态度,了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷形式进行,可以针对个人,也可针对整个部门或组织。调查的内容涉及决策方法、沟通的有效性、部门间的协调、对组织、工作、同事和上司的满意程度等。调查结束之后,要把经过统计处理的结果反馈给员工,让他们进行讨论,鼓励发表不同的意见,以试图寻找出解决问题的办法。何在讨仑过程中,要遵循对事不对人的原则。

(3)质量圈

质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面,以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法,然后将这些提议送交给高层管理部门审查,获得批准的方案由员工参与完成。在日本,曾经有数百万员工参加了质量圈,结果每年节约乐数十亿美元。为了完成一项成功的质量管理项目,企业必须发立明确的项目目标,最高管理层要给予积极的支持,并创造一种有益于参与管理的组织气氛。此外,还必须选出一个称职的项目管理者,并把项目目标告知所有相关人员,而且项目的所有参与人都必须接受有关质量圈的培训。

(4)团际发展(或称群体间关系的开发)

团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度\忒见和观念,以改善团体间的相互关系。尽管有不少方法可以改善团体间关系,但最常用的方法是,由冲突的两个团体分别讨论,列出它们各自对自己的认识,对对方的认识和不满,提出要求,然后相互交换,共享信息,找出分歧和导致分歧的原因与性质,接着由双方派出代表共同协商,找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法。

()现代的组织发展方法

典型的现代组织方法主要有全面质量管理和团队建设。

1.全面质量管理

全面质量管理是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺,是一个在长期经营中不断改进质量的过程一

要达到全面质量管理的这些要求,变革必须根植于企业最根本的部分,即组织文化。文化的改变必须在实行全面质量管理之前,或与之同时进行。组织的文化必须支持全面质量管理。除此之外,挑选员工也是一个重要环节,只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。另外,全面质量管理需要最高管理层的支持;全面质量管理规划需要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施。

2.团队建设

团队是一群人集合在一起为了共同的目标而协同工作,它的绩效取决于所有人的努力与合作。因此,团队很重要的。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小;能力互补;有共同的意愿、目标和工作方法;情愿共同承担责任。而要组成一个好的团队就必须进行团队建设。团队建设可以针对工作,也可以针对员工的业余生活,双管齐下则效果更好。举例来说,针对工作的方法通常包括目标设定、发展团队成员之间的人际关系、明确每个成员责任的角色分析及团队工作程序分析这几个步骤。具体的做法是:先由大家确定团体的目标,列出各个子目标及其优先顺序,并在目标及优先顺序上达成共识。接着,各个成员说明自己在目标达成屮所扮演的角色,划定各自责任,使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系,加强对团体口标的认同。最后,大家在共同的目标下商讨作业细节,确定工作程序。这种方法可以提岛个体员工对工作的投人程度,增强责任感,从而提高绩效。

 

 

 


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