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集团公司工程项目扁平化管理办法

admin 2020-05-08 发展规划 评论
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集团公司工程项目扁平化管理办法

(暂行)

 

 

 

 

 

 

XX局集团有限公司

20XXX

 

 

目 录

第一章.总则.....................................1)

第二章.施工技术管理.............................(1)

第一节.设计文件审核............................(1)

第二节.实施性施工组织设计及方案优化.............(2)

第三节.技术交底制度.......................... ..3)

第四节.施工测量管理.......................... ...(3)

第五节.试验管理................................(4)

第六节.调度管理.................................(5)

第七节.变更设计.................................(6)

第八节.外协队伍管理.............................(6)

第三章.安全质量管理.............................(7)

第一节.安全管理.................................(7)

第一条.一般规定.................................(7)

第二条.安全管理制度的建立和运作.................(7)

第三条.安全技术交底.............................(8)

第四条.教育培训.................................(8)

第五条.施工现场安全控制.........................(9)

第六条.安全生产投入.............................(9)

第七条.事故报告和处理..........................(10)

第八条.奖惩....................................(11)

第二节.质量管理................................(11)

第一条.组织机构................................(11)

第二条.质量计划................................(11)

第三条.质量责任制..............................(11)

第四条.质量教育培训............................(11)

第五条.施工技术交底............................(11)

第六条.质量检查................................(12)

第七条.竣工验收................................(12)

第八条.工程创优................................(12)

第九条.质量事故定义............................(12)

第十条.质量事故分级............................(12)

第十一条.质量事故报告.........................(12)

第十二条.质量事故调查处理......................(12)

第四章.设备物资管理............................(13)

第一节.设备管理................................(13)

第一条.机构设置与职责..........................(13)

第二条.控制措施................................(15)

第三条.奖罚措施................................(20) 

第二节.物资管理................................(20)

第一条.物资管理的指导思想......................(20)

第二条.机构设置与人员配备......................(21)

第三条.物资招标与供应权限的划分................(21)

第四条.物资管理................................(22)

第五章.人力资源管理............................(26)

第一节.组织机构................................(26)

第二节.人员选配与管理..........................(28)

第三节.工资分配................................(29)

第四节.员工日常管理............................(30)

第五节.外部劳务管理............................(31)

第六章.财务管理................................(32)

第一节.概述....................................(32)

第二节.银行账户和货币资金管理..................(33)

第三节.资产管理................................(35)

第四节.债务风险控制............................(36)

第五节.计价、拨款与结算管理.....................(36)

第六节.成本费用管理............................(37)

第七节.经济责任和上交款管理....................(40)

第八节.会计核算、财务报告及会计信息管理.........(41)

第九节.规范财经行为..................... ......(42)

第十节.完工并账工作............................(44)

第十一节.财务成果评估..........................(44)

第七章.合同及责任成本管理......................(44)

第一节.合同管理................................(44)

第一条.项目合同管理概述........................(44) 

第二条.项目合同的签订..........................(45)

第三条.项目合同履行............................(46)

第四条.工程施工合同的变更和索赔................(47) 

第五条.经济责任目标............................(48)

第六条.计量支付的履行..........................(49)

第二节.责任成本管理............................(49)

第一条.项目责任成本管理概述....................(49) 

第二条.分部项目责任成本管理组织机构的职责......(50)

第三条.分部项目责任成本管理工作流程............(51)

第四条.分部项目责任成本管理工作内容............(51)

第八章.审计监督............................... (54)

第九章.党组织建设............................. (58)

第一节.概述....................................(58)

第二节.党组织的设置及领导关系..................(58) 

第三节.工程项目经理部(指挥部)党工委工作职责....(59)

第四节.工程项目经理部(指挥部)党工委工作制度....(59)

第五节.党员的日常教育和管理....................(61)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一章 总 则

第一节.依据

根据国家和行业有关政策、法律、法规的相关规定,结合本企业实践积累以及现行集团公司有关规章制度,制定本管理规定。

第二节.目的

将项目扁平化管理标准化,并导入企业全面管理,减少管理层次,缩短管理链条,明晰管理责任,提高管理效率,促进企业管理科学化、制度化、规范化建设。

第三节.核心内容

项目扁平化管理的核心内容是“扁平管理,集中核算,垂直领导,同责双赢”,通过“组织扁平化、管理集约化、队伍专业化”,有效整合资源,集中人、财、物,实施大财务、大物资、大设备、大成本、大计划、大合同管理。

第四节.适用范围

本规定用于集团公司直属项目(指挥)部及所属各单位代集团公司管理项目部。

第五节.本规定中,集团公司项目(指挥)部或所属单位代集团公司管理项目部简称局指,各参建单位项目部简称分部。

第二章 施工技术管理

第一节 设计文件审核

第一条 设计文件审核是工程建设的重要环节。审核设计文件,必须熟悉设计内容,了解设计意图和设计标准,同时结合现场调查和施工实际,发现设计文件中存在的差错和不合理部分,使设计文件更加完善合理,以正确指导施工。

第二条 设计文件审核工作由局指总工程师主持,工程管理部具体组织实施。局指在收到设计文件和图纸后,应尽快下发到各分部,各分部总工程师组织本项目部相关部门(工程部、安质部、计划部、设备物资部等)进行图纸审查和现场核对;同时局指专业工程师及相关部门,按专业分类对设计图纸进行审查。

第三条 分部和局指对设计文件的审查意见汇总到局指工程管理部,由局指总工程师组织召开施工图会审会议,并将会审中提出的有关问题、建议做好详细记录,形成会审纪要,报监理、设计院和相关单位,得到澄清和修改后组织实施。

第四条 参与设计文件审核的各级技术人员应当依据法律、法规和国家与地方的技术标准认真履行审查职责,认真审查设计文件和图纸,以负责的态度,勇于提出意见,既坚持原则和标准,又要顾全大局,做好技术文件审核工作。

第二节 实施性施工组织设计及方案优化

第一条 实施性施工组织设计应充分实现“方案预控” 对工程项目人、机、料、工等生产要素组合和施工过程中施工技术方案预先进行有效谋划和比选,达成经济合理、先进可行、易施易控。

第二条 实施性施工组织设计应在对设计文件进行详细的会审基础上进行编制。对技术复杂、关键性的施工部位或采用新技术、新材料、新工艺的分项工程,应编制专项施工方案。

第三条 实施性施工组织设计及方案优化实行分级实施。局指是实施性施工组织设计和方案优化的责任主体,负责组织各分部编制实施性施工组织设计,按集团公司专家意见进行优化,按规定要求上报呈批并备案集团公司的职责是建立专家队伍,组织各分部技术负责人,对施工现场进行踏勘,指导审核施工方案并进行方案优化;解决施工中重大技术问题,协调解决现场重大施工困难;对局指的方案优化工作实施监督检查与指导;各分部按局指制定的实施性施工组织设计和经优化的施工方案组织施工。

第四条 方案执行须严肃有力,实施中制定的方案不得轻易变动。

第三节 技术交底制度

第一条 局指负责施工方案交底,施工方案交底宜采用会议交底,由局指总工程师主持,局指相关部门、分部技术负责人及专业工程师等参加。主要对施工组织设计以及施工方案中的重点细节作专题介绍和详细说明,提出具体实施办法和要求,对施工质量控制与技术安全保证措施详细交底。参加会议人员对技术交底不明确或实施困难的问题(包括施工场地、施工机械、施工进度安排、施工部署、施工流水段划分、劳动力安排、施工工艺等方面)应及时提出,会议对提出的问题应逐一解答,并落实安排。局指应编制下发施工作业指导书,进一步指导施工。

第二条 分部负责施工工艺的交底,工艺交底宜采用书面交底,分部指应根据局指施工方案交底及作业指导书内容,按照设计文件、施工及验收规范有关要求,结合本工程具体情况,按分项工程和工序,向施工班组进行详细的书面技术交底。交底、接受交底双方应在交底记录上签字。

第三条 施工技术交底的编制工作由局指、分部分别从各自的角度编制,分部技术交底依据局技术交底细化编制,局指审核分部技术交底。

第四节 施工测量管理

第一条 测量总体控制  局指总工负责主持制定施工测量管理办法,工程管理部应设测量主管工程师,负责监督检查各分部测量工作质量及方案执行情况,对检查出的问题,进行评估及处理,保证测量工作顺利有效地开展。各分部技术负责人负责本管段的施工测量工作,由各分部测量技术人员具体实施。

第二条 各分部应配备满足施工测量工作需要的专业测量队伍,由专业测量工程师出任测量队长,同时配备具有工程测量经验的技术人员、观测技师、测工等。

第三条 各分部负责编制本工程的测量方案设计,上报局指工程部审核,并报监理工程师审查批准后,按批准的测量方案设计进行操作,并切实保护好现场测量标志。

第四条 严格执行开工前的交接桩制度。开工前,现场交接桩由业主指挥部组织实施,设计、施工、咨询、监理单位参加,现场交接桩完成后,形成现场交接桩工作纪要和交接记录,各方保存。设计单位现场移交的控制桩,除移交本标段的控制桩外,同时平面控制桩应延伸至相邻标段不少于2个控制桩,高程控制桩不少于1个。局指接桩后,必须对精密导线点、水准点进行复测和对桩点进行保护,防止在施工过程中破坏控制桩点。复测情况及处理措施报告报监理工程师审核批准。对交接桩持有异议的,应根据有关规定即时与相关单位协商解决。各分部应对设计单位移交的测量成果进行复测,复测结果在《新建铁路工程测量规范》、《京沪高速铁路测量暂行规定》及相关标准允许的范围时,由各分部自行调整,但必须向局指备案;超出允许范围时,应及时向局指报告,局指应立即向业主单位及相关部门汇报,进行复核调整并签认,否则不得作为施工依据。

第五条 复测成果、控制测量成果完成后,各分部应及时将完整的复测成果、控制测量上报局指工程部,工程部审定后,应将完整的、经监理工程师复核签认的复测资料、控制测量资料报业主单位及相关部门。

第五节 试验管理

第一条 局指设中心试验室,由集团公司工程检测中心组建派驻,各分部施工现场设工地试验室,配齐试验工作人员,试验工作人员必须持证上岗。局指中心试验室统管全标段的试验、检验工作,业务上遵照局指统一部署,接受集团公司工程检测中心指导。

第二条 局指中心试验室要正确贯彻国家和部颁有关法规、标准、规程和规范,正确执行设计和施工有关技术要求,解决试验工作中发生的有关技术问题。协同各分部对管段路基填料、砂石等材料进行产地、产量的调查,按规定取样检验,将试验结果及时提供给施工单位。负责管段内混凝土、砂浆配合比的设计,承担混凝土力学性能和长期性、耐久性试验;混凝土外加剂试验;土工试验;水泥、钢材、砂石、级配碎石等建筑材料的复验、试验,以及工程用水和工程环境水的化学分析的送检。监督指导现场试验人员的质量控制工作。

第三条 分部工地试验室负责各管段的现场试验测试工作,负责现场原材料、成品、半成品、混凝土、砂浆等的取样,需要养护的试件在现场养护。混凝土试件抗压由工地试验室试验,其他达到规定龄期由局指中心试验室统一收样、试验。原材料的取样和送检要及时,不得有漏检。现场试验工作在业务上受局指中心试验室的监督指导。

第六节 调度管理

第一条 项目调度管理体系由局指与各分部组成,并建立工程调度信息系统。局指调度设在工程管理部,配备专职调度,各分部设专(兼)职调度。

第二条 调度工作的目的是通过定期收集日、周、月、季、年度施工快报、报表及施工情况,对项目建设情况进行综合分析。准确、及时、全面地掌握工程动态,提出合理化建议。

第三条 调度报表分日报、周报、旬报、月报、年报等。一般实行周报、月报、年报制度。列为重点控制工程的,根据有关调度要求选择日报、周报等方式,调度报表实行逐级上报制度。各分部报送局指调度,局指调度再汇总上报集团公司工程部、业主单位及相关部门。

第四条 调度报表报送时间。

日报:每日17:00以前;周报:每周日17:00前;

月报:统计时间为上月26日到本月25日,报集团公司时间为每月25日的17:00前;年终报表:截止时间为12月31日。

第五条 各级调度人员应业务熟练,工作责任心强,工作期间必须严肃认真,保持良好的精神状态,并做好交接班工作,确保调度工作不间断。

第七节 变更设计

第一条 变更设计方案应经济合理、符合实际、技术可行、施工方便、确保安全和施工进度。所有变更设计应批准后实施,坚持“先批准,后变更;先设计,后施工”的原则,不得擅自变更已经审核批准的施工图。

第二条 局指应在项目开工前做设计变更进入施工蓝图的工作。工程项目中标后,局指总工程师应迅速组织相关人员,审核设计图纸,对与地质、地形地貌不符的,增大施工要素配置的,可减少施工难度的,影响施工安全、环保要求的和工程质量难于保证的等设计进行优化,并征得业主同意、设计方认可,将相应工程量足额进入施工蓝图。

第三条 对于铁路项目I类变更和公路项目重大变更(较大变更),由局指牵头,分部配合同建设单位、设计院沟通申报;对于铁路项目I类以下变更和公路项目一般变更,由处指报局指同意后,原则上以分部为主体,局指配合同建设单位、设计院沟通申报;对于变更较简单且无需出施工图的变更设计,在会商纪要形成后即可实施。

第八节 外协队伍管理

第一条 规范外部劳务队伍的录用。选择施工队伍应采取竞标制,选择有资质、实力强的队伍或选择有长期良好合作关系的队伍,不得使用未经注册或在局内有不良表现的外部劳务队伍。

第二条 参建的外协队伍一般由各分部招标选定,报局指备案后,并与外协队伍签订劳务分包合同。分部应加强对外协队伍的管理,严格按作业指导书和分部的技术交底组织施工。

第三章 安全质量管理

第一节 安全管理

第一条  一般规定

成立安全领导小组并设置安全总监,设立与施工规模相适应的安全管理机构,配备安全工程师;分部设置相应安全管理机构,各施工队设专职安检员,各工班设兼职安全员。

局指应建立健全安全生产责任制,并把安全责任目标逐级分解,落实到人。局指与分部、分部与施工队、施工队与班组应逐级签订《安全生产包保责任状》,与分包单位签订《安全生产协议书》。

指挥长(项目经理)是工程项目安全生产的第一责任者和管理者,对本工程项目的安全生产负全面责任,各分部按照有关法律法规要求和职责承担相应的安全管理责任。

局指及分部对招用的零散劳务在签订劳动合同时,必须明确劳动保险、劳动保护、劳动纪律、违约责任及双方的权利和义务等条款,对其纳入全员安全管理。

实行工程分包的项目,安全管理应由总承包单位全面负责,分包单位向总承包单位负责,并服从总承包单位对施工现场的安全管理。

第二条 安全管理制度的建立和运作

局指及分部应健全安全管理各项制度。安全管理制度重点包括:安全生产责任制度;安全生产目标管理制度;安全技术交底制度;安全生产技术措施编制制度;安全检查制度;安全验收制度;特殊工种持证上岗制度;安全管理兼容文明施工制度;施工现场安全管理制度;安全生产教育制度;安全生产经费提取制度;专项安全施工方案专家论证审批制度;危及施工安全工艺、设备、材料淘汰制度;生产安全事故报告制度;生产安全事故应急救援制度;安全生产奖惩和考核制度;施工现场消防安全制度;劳动防护用品和安全防护设施管理制度;安全生产风险抵押金制度;班组安全活动制度;安全内业资料管理制度;危爆物品管理和使用制度。

工程项目施工安全应遵循下列程序:确定施工安全目标,编制项目安全保证计划,项目安全计划实施,项目安全保证计划验证,开展安全成本统计核算,持续改进;兑现合同承诺。

第三条 安全技术交底

局指及分部必须建立健全和落实安全技术交底制度,分部根据局指安全技术交底进行细化,向下分级进行最终落实到操作人员。

各级安全技术交底工作必须按照规定程序进行,并履行书面交底签字手续,接受交底人必须全员在书面交底上签字确认,相关责任人各执一份。

对分包工程,在分部分项工程施工前,局指专业工程师要向分包单位专业工程师及其班组进行具有针对性的安全技术交底;分包工长向作业班组交待任务时,必须进行安全技术交底,班组长每天要向工人进行工(班)前安全讲话,对每天作业的施工要求、作业环境等进行安全交底,并做好记录。

第四条  教育培训

局指及分部必须建立安全教育和培训制度,按照国家规定提取和使用职业培训经费,制定安全生产教育培训计划;局指每季度、分部每月进行一次安全教育;担负重点工程的施工单位要坚持每周一次安全教育制度。对进场人员必须进行“三级”安全教育和培训。即:进场教育、施工队教育、岗位教育;特种作业人员必须是经培训合格者,持证上岗。

局指主要负责管理人员的教育培训,分部主要负责作业人员的教育培训工作,分部进行教育培训时局指派人参加。

第五条 施工现场安全控制

在工程开工前,局指及分部应全面了解施工各阶段、部位和场所可能存在的危险源和不利因素,进行评价或安全论证,制订措施并形成文件。控制方式应包括施工组织设计、专项安全施工方案和专项安全措施。

分部应对新进场工人和调换工种的从业人员进行安全教育和技术培训,特殊工种经考核合格,取得合格证书后方准上岗。

局指及分部应根据施工过程的特点和安全目标的要求,确定安全检查内容和检查方法。各分部具体负责安全质量日常检查工作,并将日常检查情况书面及时上报局指安质部,局指每月组织一次安全质量检查,每季组织一次安全质量大检查,参加人员为局指安全质量领导小组成员。

检查各分部时,当场记录检查情况,如发现安全质量隐患,将及时下达“整改通知书”,由陪同检查人员负责签收。各分部接到“整改通知书”后,必须立即着手整改,整改结果报局指安质部。

局指应当制定生产安全事故应急救援综合预案;分部应当制定本项目生产安全事故应急救援现场处置方案;同时成立以主要负责人为组长的事故应急救援领导小组,负责本单位事故应急救援领导管理工作。

第六条  安全生产投入

局指及分部应当建立健全安全生产费用管理制度和项目安全生产费用核算制度,明确安全生产费用使用、管理的程序、职责及权限。

各工程类别安全生产费用提取标准如下:房屋建筑工程、矿山(井巷)工程为2.0%;电力工程、水利水电工程、铁路工程为1.5%;市政公用工程、冶炼工程、机电安装工程、化工石油工程、港口与航道工程、公路工程、通信工程为1.0%。

局指安全生产资金主要包括安全防护用品资金、安全教育培训教育专项资金和保障安全生产技术措施资金等三项内容。每月的安全生产资金保证在当月产值的1%~2%,由局指安质部提供资金计划,指挥长(项目经理)审批,物资部负责进行采购,计财部对资金流向进行监督。

安全设施所需的材料、设备和防护用品的采购必须由局指安质部和指挥长(项目经理)把关,包括对供应商评价和选择、采购文件的审批和特殊物资的验证等进行把关。

第七条 事故报告和处理

事故报告制度。安全事故发生后,受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段,将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况,上报局指领导及安全主管部门。局指领导与相关业务部门到现场核实情况,视事故造成的伤亡人数或造成的直接经济损失情况,按有关规定向业主和上级主管部门报告。

事故处理制度。对事故的处理,必须坚持“四不放过”原则进行,对受伤人员必须立即送往医院治疗。同时,局指领导指定技术、安质、公安等部门的人员,会同有关部门组成调查组展开调查,调查结果力求真实性,决不隐瞒事实真相。

调查组以调查报告形式,由调查组全体人员签字确认后,上报集团公司安质部。如发现不报、瞒报、漏报现象将视其严重性按国家有关规定追究相关责任人责任,并按有关规定给予单位和个人经济处罚。

第八条  奖惩

集团公司依据与局指签订的《安全生产包保责任状》进行年终考核,对完成安全目标的单位,行文通报表彰,公布奖励。

对违章指挥、违章作业造成事故的责任者,根据情节轻重,给予行政处分和经济处罚,或由司法部门依法追究刑事责任。

第二节 质量管理

第一条 组织机构。局指须设立质量管理领导小组和质量管理部门,各分部应按要求设置专职质量管理人员。

第二条 质量计划。指挥长(项目经理)负责编制工程项目的创优规划、质量目标、质量保证体系和质量保证措施,参加《质量管理体系》GB/T19001标准运行情况审核,监督质量改进措施执行。

第三条 质量责任制

工程质量领导责任制:指挥长(项目经理)对工程质量负管理责任,分部负责人对所管辖的工程质量负总责;

工程质量分级责任制:各级管理负责人和技术负责人对施工质量负相应的法律责任和技术责任,并实行逐级负责制,把质量责任分解落实到各个岗位和员工,形成全员、全方位、全过程的质量管理体系;

工程质量终身负责制:各有关人员按各自的职责对承建工程质量负终身责任。

第四条 质量教育培训:项目开工前,各分部应对全体施工人员分专业、分工种进行质量知识教育培训,并保存培训记录。

第五条 施工技术交底:局指、分部、分项工程开工前,局指技术负责人应对各分部技术人员进行书面技术交底,办理签字手续并归档。

第六条 质量检查:局指每月、各分部每周至少组织一次定期质量检查,单位工程由局指、分部,和分项工程由各分部负责检验评定,竣工检查由局指负责实施。

第七条 竣工验收:单位工程竣工后,局指技术负责人应按编制竣工资料的要求收集、整理质量记录,组织有关专业技术人员对工程项目进行全面自检;最终检验和试验合格后,由各分部负责对建筑产品采取防护措施;工程交工后,局指负责编制符合文明施工和环境保护要求的撤场计划,由各分部具体实施。

第八条 工程创优:创优活动是提高工程质量管理水平的有效方法,局指应依据优质工程标准有计划地开展创优活动,各分部应广泛开展QC小组活动,强化测量、试验等技术基础工作,把好工序质量关,确保一次成优。

第九条 质量事故定义:各分部在施工过程中,凡因测量错误、违章指挥、违章操作或不按设计和规范、规程要求施工,使用不合格的材料、构件、半成品、成品和设备而造成工程质量低劣,混凝土强度不够,结构尺寸或建安位置错误,不符合设计要求,达不到本工程质量标准,一般需做返工、加固处理的均构成质量事故。

第十条 质量事故分级:工程质量事故通常分为重大事故、大事故和一般事故,按照行业不同,具体分级标准执行国务院、建设部、铁道部、交通部、水利部和各级地主政府有关规定。

第十一条 质量事故报告:质量事故发生后,事故发生分部必须立即报告局指和集团公司安质部,同时立即采取有效措施,防止事故扩大,保护事故现场,协助事故调查。

第十二条 质量事故调查处理:由集团公司安质部组织事故调查小组,按照“四不放过”的原则进行,即:事故原因没有分析清楚不放过,事故责任者和群众没有受到教育不放过,责任人未处理不放过,没有采取切实可行的预防措施不放过。

第四章 设备物资管理

第一节 设备管理

第一条 机构设置与职责

局指及各分部设备管理执行“依靠技术进步,促进生产经营”的方针。坚持“技术管理与效益管理相结合;优化配置设备资产增量与盘活设备资产存量相结合;闲置设备内部调剂与市场租赁相结合;购置、制造与集约运用相结合;维护与针对性检修相结合;修理、改造与适时更新相结合;提高设备科技含量与现有设备更新换代相结合”的原则。

局指设备物资部是本项目的设备管理职能部门,隶属于局指和集团公司设备物资部双重领导。原则上局指设备物资部长要由集团公司设备物资部推荐。同时配备1—2名现场经验丰富、熟悉设备全过程管理、内业资料统计工作熟练的设备管理工程师。

项目设备管理部门的职责是:

贯彻执行国家设备管理有关方针、政策、法规和行业的标准规范,根据集团公司设备管理规章制度的要求,结合项目部实际情况制定具体的落实措施或办法。

根据本项目施工合同工程量、工程总工期和施工组织设计安排,会同工程部门制定设备使用计划和编制上报设备购置计划。

根据集团公司设备物资部授权或委托,组织本项目大型设备采购招(议)标以及设备租赁指导价的制定工作。

根据施工进度要求适时组织设备上场与退场。

负责组织大型新购设备的接运、安装、调试和验收,组织协调各工区(分部)司机和设备操作手的培训工作。

负责检查、指导与考核本项目各工区(分部)的设备日常使用与管理、维修保养、安全管理、单机成本核算、内业统计等工作。

积极应用“四新技术”更新改造并逐步淘汰在用的老旧及耗能高设备,采用高效节能设备,提高施工质量和效率,降低生产经营成本,并使之符合安全、节能与环保要求。

结合项目实际情况制订奖惩办法。定期对各工区(分部)的设备管理工作进行检查,及时奖励设备管理优秀班组和个人,认真查处在设备管理方面违纪违规和渎职行为,不断总结经验提高管理水平和操作技能。

加强信息化建设,及时统计与积累各项设备管理方面的信息,按集团公司设备物资部要求,及时准确上报各类业务报表。

分部设备部应配备德才兼备、事业心强、实践经验丰富,具有3年以上从业经验的人员任主管,分部设备主管由各参建单位的设备管理部门委派。同时配备2名以上现场经验丰富、熟悉设备使用与维修的设备管理工程师。

分部设备部的职责是:

严格贯彻执行集团公司和局指设备管理各项规章制度,遵守各项设备操作规程。

在局指设备物资部领导下,提报设备使用计划。搞好市场调研,充分掌握工程所需设备租赁价格及小型机具和配件市场情况,并做好设备租赁与小型机具和零配件采购工作。

参与局指统一组织的设备采购招(议)标,并落实相关业务工作。

在局指统一安排下,根据施工进度要求具体实施本工区(分部)设备上场与退场。

组织人员具体实施对新购设备的接运、安装、调试和验收,组织本部司机和设备操作手参与项目部的培训工作。

做好本分部设备管理与使用、维修保养、安全管理、单机成本核算、内业统计等工作。

   落实局指制订的奖惩办法,定期对本部设备使用与操作进行检查,推荐设备管理优秀班组和个人,认真查处在设备使用、保养及维修方面违纪违规和渎职行为,不断总结经验提高管理水平和操作技能。

做好统计工作,加强信息化建设,及时录入各项设备管理方面的信息,按局指设备物资部要求,及时准确填报各种业务报表。

第二条 控制措施

设备配套使用计划的控制

编制设备配套计划。其程序是:

工程部门根据工程总工期和施工组织设计安排,下达年、季、月度施工计划和形象进度,根据施工计划和形象进度安排,计算年、季、月度设备使用的理论数据。

设备物资部根据工程部提供的理论数据,编制本项目总体和年、季、月度设备使用计划,并提出不足部分购置和租赁计划,经财务部会签,报总工程师和分管设备物资的局指领导(以下简称为分管领导)签批,并提交主管领导批准后实施。设备配套能力按照设备的效率比理论数据大15%,财务部参与配套方案审定。

按计划调配、购置或租赁设备:设备物资部根据设备配套计划,结合本项目现有设备数量、质量情况调整设备配置,采购和租赁设备。工程部根据生产进度,要求超计划配置时,必须提报超计划工程清单,说明超计划的理由,设备物资部提出增配设备计划报总工程师和分管领导签字批准。

设备的购置、租赁及各单位自带设备的控制

设备的购置

局指设备购置按照集团公司《机械动力设备管理规定》审批权限,在进行充分经济技术论证选型的基础上,逐级报批。并按照集团招标采购管理办法招标采购。

设备招标由局指牵头组成招标领导小组,局指主管领导任组长,分管领导、总工程师任副组长,成员由工程部、计划部、财务部、设备物资部、各分部主管领导和设备部门负责人等组成。邀请合格供方或有过合作基础、产品质量可靠、售后服务有保障的厂家投标。评标时要充分考虑设备的适用性、可靠性、维修性、统一性、经济性、安全性和环保性,货比三家,比价格、比质量、比售后服务,经招标领导小组集体研究后,决定中标单位。订货合同由局指主管领导签署。招(议)标采购情况要以书面形式报集团公司设备物资部备案。

小型机具及配件的购置

小型机具及配件的采购由分部根据实际情况,提前15天向局指设备物资部提报采购计划,采购计划应标明名称、规格型号、数量、价格、生产厂家、经销商、付款方式等情况,经指挥长(项目经理)批准后由分部实施采购。对于急需的机具或配件可以先电话请示,后补报告的方式进行采购。

设备租赁

设备租赁要根据工程任务情况,对使用期短、价值昂贵、专业性强,经科学分析重新购置不经济的设备,可利用社会上的设备资源,适当租赁急需设备,原则上租期不超过半年。租赁设备应以经济性为原则,项目上场之初,局指设备物资部要会同分部设备部门,对设备租赁市场进行广泛调研,充分考虑时间、地域、设备新旧程度等因素,出台统一的设备租赁指导价格。

分部在租赁设备时,要在局指设备租赁指导价范围内选定性能良好、条件优惠的设备,并签订租赁合同(协议),明确租赁费用和双方的责任与义务。设备租赁合同报局指设备物资部备案。

对各单位自带的施工设备,项目设备物资部要做好状况鉴定与统计工作,确认状态完好方可投入使用。统计表报项目财务部备案。

款项支付

局指招标购置设备,由局指设备物资部依据合同约定,提出付款计划,报指挥长(项目经理)批示后由财务部按要求付款。

分部购置的小型机具、零配件和设备租赁费,由分部设备部门提出用款计划,经分部主管领导签批,报局指设备物资部审核无误后报局指挥长(项目经理)审批,由局指财务统一支付所需款项。

对各单位自带设备,局指要按集团公司财务规定的折旧办法,足额提取并返还设备折旧费。

设备的使用控制

为保证设备状况良好,做到合理使用,发挥最大效能,局指对分部每月设备使用计划及使用情况必须进行考核分部设备使用计划应根据工程任务和工期要求、现有设备技术状况、使用原则进行编制。设备考核的主要指标是:

完好率要求达到90%以上   完好率=主要施工设备完好台日数/主要施工设备总台日数*100%

利用率要求达到70%以上   利用率=投入设备实际工作台日数/应工作台日数*100%

生产率要求达到80%以上   生产率=实际完成生产量/生产定额*100%

经济核算考核

分部设备部门对主要生产设备要进行经济核算考核,内容包括:计划任务完成情况、台班定额完成情况和油料消耗情况,通常称为“三笔账”核算。

作业任务完成情况:根据设备运转日报单等资料考核,考核当月或当日实际完成的工作量与计划完成工作量进行比较:

完成计划=实际完成量/计划完成量*100%

台班定额完成情况:根据班组和单机实际完成工作量与台班定额进行比较,考核台班定额达到的水平。

台班定额完成率=实际完成工作量/(实际工作台班数*台班定额)*100%

燃油料、配件、材料消耗节超情况:根据单机实际工作小时和实际消耗的燃油、配件、材料与燃油料、配件、材料定额进行比较,计算节超情况。

设备保养控制

设备保养贯彻“预防为主”原则,切实执行保养制度、保证质量、厉行节约。必须根据设备机械技术状态变化规律和所处工作环境制定保养计划。根据客观实际,紧密结合施工任务、机械状况等,安排提前或推后保养期。延后保养不得超过各级保养周期时间的10%,经保养的设备必须达到:润滑良好、排除故障、调整适当、紧定可靠、油、水、气、电均不漏、机容整洁。严格执行《工程机械保养、油、材料消耗定额》,超定额部分要查明原因。

设备的保养周期按设备使用说明书所规定的保养级别、时间间隔执行。编制保养计划和执行保养时参照设备保养规定和保养周期表进行。

配件材料油品的控制

配件、材料采购与管理

计划编制:配件、材料、油品采购计划,根据设备使用计划,按照本工程所处地理环境、配件供应商的供应能力确定。在距城市较近、配件供应商有能力在较短时间内满足供应的,不设库存,采用零库存模式,随购随用。距离远的工地,可适当储存部分易损件,防止故障停机影响生产,但必须严格按计划执行,做到既满足需要又不积压。

采购:经局指批准的购置计划,分部在采购时,大宗配件材料要招标采购,小批量的要货比三家,在确保质量的情况下选择质优价廉的产品。所购配件材料必须按规定签署合同,并抄送局指设备物资部以便支付货款。

点验控制:分部购买的各类配件材料,必须及时点验。由仓库保管员对配件材料油品的名称、规格、数量、单价、金额进行验收,购货人、仓库保管员在点验单上签字后,一式三份分别报设备部门留存备查。若在运输途中、保管过程中发生自然损耗,由保管员、设备部门提报损耗清单,说明理由报分部领导签批后,冲减库存。

发料控制:在发料时需经分部业务部门批准方可发料。发料时必须严格按规定执行,填写发料单,领料人、发料人在发料单上签字。小型机具、工具、配件必须实行交旧领新制。

油品的消耗控制

各类设备的油品消耗必须单独建档,原则上按照设备燃油、附属油消耗定额,在定额范围内加注燃油、附属油品。考虑设备的新旧程度不一样,国产新设备运转1500小时、进口设备运转4000小时内严格按定额执行,不得突破定额指标。国产设备超过1500小时、进口设备超过4000小时,燃油和附属油的消耗按在定额的基础上增加10%确定消耗指标,超出消耗要查明原因。

台班费指标的控制

台班工作时间按8小时计,工作满足6-8小时按一个台班计算,但每天最多为3个台班。

工作满足4-6小时(不足6小时)按0.75台班计算,工作满足2-4小时(不足4小时),按0.5台班计算,工作2小时(不足)以内按0.25台班计算。

台班费按照本工程取费标准台班执行。

第三条 奖罚措施

设备配套计划在施工中明显脱离实际的(过大或过小),应及时采取补救措施。对于配置过量的设备要及时退租或转场;对于配置量不足的要及时调剂、租赁或购置。同时查清原因并追究相关部门的责任。

设备购置或租赁不符合集团公司相关规定的,要视情节对相关责人进行处罚。

在设备使用管理过程中,应严格按管理规定达到相关技术及经济核算指标,对于达不到指标的局指,追究业务部门、机械队、班组及操作手的责任,并实施经济处罚。

设备部门要严格执行配件采购及发放制度,对于配件供应不及时、库存积压过多而造成浪费严重、配件无出入库手续管理混乱、购置价格过高、使用单位超计划、超定额领用并且没有正当理由等现象,要分清原因追究相关人员的责任。

使用单位发现定额消耗量与现场严重不符没有报告的,其超定额消耗的成本由用料单位承担;已经报告而局指未及时处理的,无论今后是否调整定额消耗量,局指均应承担未处理期间的超定额消耗成本,同时追究相关人员的责任。

第二节 物资管理

第一条 物资管理的指导思想

遵守职业道德,严守物资纪律,以节能增效为目标,以物资保障供应为中心,以质量和费用控制为重点,以协调配合、优质服务为宗旨,实现集团公司项目工程大物资管理目标, 确保“一级管理,集中核算,垂直领导,同责双赢”大物资管理模式的顺利推进。

第二条 机构设置与人员配备

局指必须设置独立的物资管理部门。作为集团公司物资职能部门的临时派出机构,代行其授权的物资管理职责,对所属的转运站(材料厂)、大料厂(搅拌站)、炸药库等履行管理义务。

由两个以上建制单位参建的工程项目,原则上应设置物资转运站(材料厂),并纳入工程项目建制管理,在局指行政和业务部门的双重领导下,实行有偿服务。具体负责甲供、甲控物资接收点验、发放记账、编制报表等日常业务,每月底将有关报表、有效业务票据报项目部相关部门。

物资部门负责人的任用应由上级物资部门推荐、项目经理部选择、经上级机关实行委派方可上岗,实行“双重领导、双重管理、定期考核。” 确保物资管理和成本核算工作的有序进行.

局指物资管理人员不得少于两人。应选配懂管理、具有一定的专业素质、并具有三年以上行业管理经验的人员。转运站、大料厂、炸药库等服务机构的人员配备,应依据工作量适当确定人数。应选用敬岗爱业,吃苦耐劳,具有一定物资管理经验的正式职工。人员可由参建单位抽调,也可由集团公司统一安排。

第三条 物资招标与供应权限的划分

物资招标采购的方式,可依据项目工程实物需求量灵活把握。邀请招标必须要有正规的招、投标文件;必须要有厂家或供货商签字盖章的报价单(询价表);低价议标必须由相应的组织机构召集,并作好相关记录。通过上述方式采购的物资,应达到本项目物资消耗总量的95%以上。

物资部门是招标采购工作的职能部门,在招标领导小组和上级业务部门的领导、监督下实施物资招标采购工作。物资招标采购领导小组由局指领导、三总师、计划、施工、财务、设备物资等部门负责人以及分部分管物资的领导和物资部门负责人组成。

局指物资部门负责人须全面了解工程承包合同,掌握工程物资需求总量。及时同建设单位沟通,分清供应方式(甲供、甲控),准确把握供货数量、单价、供应范围。各级业务部门在业务流程上要明确职责范围,统而不死、放而不乱、分工协作、紧张有序。

局指物资部门,应根据业主的要求和项目部的规定,合理界定供应范围。原则上对构成工程实体的全部物资由局指归口组织,统筹安排。对于地材可视具体情况,由局指牵头统一组织出台指导价格,由各分部自行采购合格的产品。凡是已纳入局指统供范围的物资,任何单位和个人未经业主或指挥长(项目经理)批准都无权采购。

甲控、甲供以及局指负责供货范围以外的物资,经局指审核批准后,各分部可按集团公司所规定的采购程序自行组织采购。

第四条 物资管理

物资计划与采购供应

局指和分部物资管理部门都要依据施工任务的总体安排,严格按照采购控制程序的要求,分别按规定时间编制物资申请计划、物资采购计划、项目工程物资需求总量计划

    为提高物资计划的准确性,各分部物资人员在编制物资申请、采购计划时,必须会同施工、计划部门共同把关,领会设计意图,掌握用料部位及用料时间,并经技术主管或分部项目经理签字后方为有效。   

物资供应要遵循保证重点、兼顾一般的原则,合理确定材料采购批量、采购时间、进场时间,尽量组织直达运输,减少中间环节,降低流通费用,科学经济地组织物资供应。

分包工程的物资供应与管理必须纳入项目物资管理范畴,合理确定供货的标准单价,实行全过程的管理控制。构成工程实体所需的物资必须由局指物资部门统一组织供应。外包队伍应配备专职材料员,并按规定向局指物资部门上报各类相关资料。

物资核算与统计

物资核算是以物资收、发、存等过程中形成的日记账、月报表、分类台账等基础资料为依据,从“量、价、费”三个方面进行比较分析,为验工计价和责任成本核算提供准确数据, 应达到物资消耗与完成实物工程量相匹配,真实反映工程成本。

局指、分部要明确核算体制,责任落实到人,针对不同任务采取不同措施,开展卓有成效的节约降耗及现场管理工作,把材料节超奖惩与班组经济核算紧密结合,做到日核算、旬分析、月总结,定期公布奖惩结果。

物资统计工作要坚持实事求是原则,不虚增不少计。项目工程年度内所消耗的各类工程物资要及时统计分析并上报集团公司,其中水、煤、电、节能源数据也都在物资统计范围之内。物资统计人员要掌握必要的统计方法,要经常深入施工一线了解第一手资料,按规定及时编制上报各类报表,做到数据真实准确。

内业资料与三标一体质量认证

局指物资管理部门要按照集团公司的相关规定,督促各分部物资管理部门认真做好内业资料与三标一体质量认证工作。

施工现场与仓储

进场物资的验收:一是有效票据验收:检查核对合格证、质量证明、随货清单、发票等是否有效。二是数量验收;检查核对物资的名称、规格型号、数量是否与合同(协议)和随货清单一致。三是外观质量验收:按相关标准认真检查外观质量及包装状况

进场物资的质量控制:对施工合同中有明确要求的;国家和行业标准规定必须强检的;业主和监理有要求的都必须进行检验和试验。未经过检验的产品和验证不合格的产品,均不得投入使用,应单独存放并做好标识,按合同约定退回供应商。

物资发放必须按照物资计划核定的数量限额发放。坚持“三核对”:发料凭证与帐卡相核对;发料凭证与发放实物相核对;实物与帐卡相核对。在保证质量的前提下遵循“先进先发”、“存新发旧”的原则 

施工现场应设置与工程规模相适应的库房、料棚、料场,并配备必要的衡器、量具、消防器材、搬运器具及安全防盗设施。仓储设施位置的选择应因地制宜、合理布局。仓储设施之间做到进出便利交通顺畅。大宗材料应靠近加工场地。水泥、骨料应靠近砼搅拌站。

大宗物资的存储与管理

钢材、木材管理:存放场地要设置专区,堆垛要分规格摆放,堆码要整齐。露天存放应上苫下垫。垛底地面要高于周围,不得积水,做到先进先发。

水泥管理:水泥存放应设水泥库,应按标标号分别堆垛,库内地面要有防潮垫层,离地面高度在20厘米以上,垛堆距离墙壁应不小于50厘米。露天存储必须上苫下垫并作必要的防潮处理,垛底地面要略高于周围地面,确保水泥不结块不硬化。

砂石料管理:应按骨料的品种规格分类隔离存放堆放成型,并且要严把采购关、验收关、核销关:砂石料消耗应按实际发生据实摊销,不得将批量进料一次性列销。

爆破物品管理:爆破物品库区必须配备防火器材,安装避雷、报警装置及通讯工具,24小时警戒,专职保管员不得少于2人,看守员不得少于3人。应建立完善的安全、审批、领发制度。

油料、危险品管理:施工现场应分别设置油库和危险品库,其它易燃易爆、腐蚀性等危险品要按规定分隔存放,存储区要安装避雷设施,配置防火器材及防火砂;各类警示、标识牌要醒目齐全。

周转材料与工程器材

钢模板、钢拱架、钢支撑、钢脚手、钢板桩、军用梁、钢轨、枕木等周转材料,要结合工程实际,认真比较加工与租赁的成本费用,能租的不外购,内部有能力加工的不到外部加工。

各级项目部应从集团公司整体利益出发,合理组织供应。根据工程量的大小和工期长短,周密计划,合理购置,提高周转材料利用率。并做好下场器材的回收修复保管工作,按照仓储管理标准合理堆码存放,以备待用。

周转材料购置费要严格按规定进行摊销。提倡周转材料、工程器材租赁,实行有价管理、有偿使用。工程完工后要加强整修、保养,延长其使用寿命,增加周转次数。

节能降耗与安全环保

    节能是资源节约基本国策的重要内容,是落实科学发展观的本质要求。各级领导应充分认识到节能工作的重要性,将节能工作纳入管理日程。通过各种方式加强节能降耗工作的宣传力度,促使全员自觉履行节能义务。

严格遵守国家节能和环保法规和标准,将节能和环保工作与技术进步和管理创新相结合,加大对节能新技术、新工艺、新产品的推广力度,推广使用达到国家能耗标准的新型环保节能材料。推广钢材集中下料,拼接套裁;推广散装水泥,科学选用外加剂、粉煤灰。

工程物资必须是满足环保要求的合格产品。尤其是构成工程主体的各种材料必须对产品进行验证,合格后才能准许进入施工现场;对必须现场试验合格才能使用的物资,经相关部门以及现场监理签认合格后方可使用。

压力容器、化工产品管理:严格按照产品说明书的要求,对不同属性的物品进行分区、分类存放。不允许采购国家和行业未认证的产品。在使用过程中要严格按照操作规程进行,使用期间要按有关规定进行复检。

物资工作纪律与处罚

物资工作纪律:物资部门必须接受上级业务部门的检查、指导和监督;禁止非物资业务人员采购材料;物资专业人员必须持证上岗;不准无计划或超计划采购材料;不准采购假冒伪劣和质次价高材料;不准超权限采购材料;不准私自收取或索要回扣、信息费、好处费等钱物;不准私自抬高价格或降低材料验收标准,中饱私囊;不准将其它费用列入或变相进入材料成本;不准倒卖工程物资或私自处理废旧材料,将所得收入留作小金库或进行私分。

奖励与处罚

集团公司除年度大检查外,将不定期的对各工程项目进行重点抽查。对物资管理工作中先进单位和先进个人,以及有突出贡献者实施奖励。其奖金可列入成本费用。

第五章 人力资源管理

第一节 组织机构

第一条 集团公司设立局指,参建的工程公司设立分部作为下属机构,同时各工程公司应将分部列入所属的项目经理部编制序列,另行下发文件并刻制行政专用章一枚,用于本公司对外劳务分包、零星劳务招用的合同签订等活动。

第二条 局指的组织机构及编制定员

应根据项目规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定,一般为:

总投资在15亿元以下工程项目

总定员控制在23人以内(不含试验和工勤服务人员)。

领导岗位:设指挥长或常务副指挥长(经理)1人、书记(兼工会主席)1人、副指挥长(副经理)3人、总工程师1人。                                                                             

机构设置及定员:下设六部一室,即:综合办公室2人、工程技术部4人、安全质量管理部3人、设备物资部2人、计划部2人、财务部2人、征拆环保部2人

总投资在15亿元以上、20亿元以下工程项目

总定员控制在28人以内(不含试验和工勤服务人员)。

领导岗位:设指挥长或常务副指挥长(经理)1人、书记(兼工会主席)1人、副指挥长(副经理)4人、总工程师1人。                                                                                

机构设置及定员:下设六部一室,即:综合办公室2人、工程技术部4人、安全质量管理部4人、设备物资部3人、计划部3人、财务部3人、征拆环保部2人

总投资在20亿元以上工程项目

总定员控制在30人以内(不含试验和工勤服务人员)。

领导岗位:设指挥长或常务副指挥长(经理)1人、书记(兼工会主席)1人、副指挥长(副经理)4人、总工程师1人、总会计师1人。

机构设置及定员:下设六部一室,即:综合办公室2人、工程技术部5人、安全质量管理部4人、设备物资部3人、计划部3人、财务部3人、征拆环保部2人

第三条 分部的组织机构及编制定员。

工程任务额在3亿元以下

总定员控制在18人以内(不含专业队、架子队人员)。其中领导岗位设:经理1人、书记(兼工会主席)1人、副经理1人、总工程师1人。下设六室,即:综合办公室2人、工程技术室(含测量试验人员)4人、物资设备室2人、安质室2人、征拆环保室2人、计划财务室2人。

工程任务额在3亿元以上、5亿元以下

总定员控制在22人以内(不含专业队、架子队人员)。其中领导岗位设:经理1人、书记(兼工会主席)1人、副经理2人、总工程师1人。下设六室,即:综合办公室2人、工程技术室(含测量试验人员)7人、物资设备室2人、安质室2人、征拆环保室2人、计划财务室2人。

工程任务额在5亿元以上、10亿元以下

总定员控制在25人以内(不含专业队、架子队人员)。其中领导岗位设:经理1人、书记(兼工会主席)1人、副经理3人、总工程师1人。下设六室,即:综合办公室2人、工程技术室(含测量试验人员)9人、物资设备室2人、安质室2人、征拆环保室2人、计划财务室2人。

工程任务额在10亿元以上

总定员控制在30人以内(不含专业队、架子队人员)。其中领导岗位设:经理1人、书记(兼工会主席)1人、副经理4人、总工程师1人。下设六室,即:综合办公室2人、工程技术室(含测量试验人员)10人、物资设备室3人、安质室3人、征拆环保室2人、计划财务室3人。   

第二节  人员选配与管理

第一条 局指、分部主要领导成员实行竞聘上岗或组织指派,工作人员采用竞聘上岗或局指、分部推荐与上级机关审核相结合的办法选聘。书记实行任命制,总会计师、财务部长实行委派制。

第二条 局指挥长或分部经理的任职条件和资格:

思想觉悟高,大局意识强;忠于企业,具有较强的事业心和责任感。

胜任本职工作,具有较强的领导能力、组织能力、应变能力和社交能力;群众公认,组织认可。

具有中级以上专业技术职务任职资格、二级以上建造师资格。

第三条 局指工作人员,一般应具有3年以上相关专业工程技术和施工管理的基层工作经验,业务精通,熟悉现场。主要从下场的集团公司指挥部抽调,不足部分从参建单位抽调助勤,报集团公司审批并进行定岗定薪。

第四条 局指工作人员的定岗,经集团公司下达批复后,由局指下达任职通知,装入本人档案。

第五条 局指可对所属分部的工程技术、物资设备、计划财务、征拆环保人员统一调配使用,有条件的可集中办公作业。

对个别无法胜任工作的,局指有权向集团公司或所在公司提出调离现场。

第六条 分部的领导和工作人员须严格按照编制定员选配,定岗工作由所在公司审查批准,报局指备案。

第七条 各分部上场的人员一经确定后,所在公司原则上不得随意更换,确需调配的必须征求局指同意后方可办理。    

第三节  工资分配

第一条 局指、分部人员的工资标准、构成分别执行集团公司、所在公司的规定,不得擅自增加项目、提高标准。

第二条 法定节假日安排上班的,发放节假日补贴,具体标准为:月岗位工资/30天×300%×节假日实际上班天数。公休日坚持正常上班应尽可能安排补休和休假,确因工作需要不能安排的,每月如实登记,年终统计汇总,扣除补休天数后,按照月岗位工资/30天×200%×公休日实际上班天数的标准一次性发放,平时不得发放。但全年公休日实际上班天数最高不得超过50天。

此规定与所在公司规定有冲突的,按所在公司规定执行。

第三条 员工工资原则上实行按月发放,遇有计价拨款不及时的,可采取按季度累计发放的办法,不得无故拖欠或克扣。

第四条 局指应优先保证各分部的职工工资发放。具体发放时须按程序报批,其中,各分部的工资需按月报所在公司;局指的工资按季度报集团公司(同时上报各分部已发放的工资清单),各分部工资未发的,局指不得申报。

第五条 经济效益奖的发放,根据项目竣工决算后整体效益实现情况进行考核兑现。在工程项目施工期间,年度效益奖暂按机关当年标准实行预发,竣工考核时予以扣减。

第六条 业主对局指、分部或个人的各种奖励待项目决算完实施。原则上奖罚数额相抵后,奖励数额超过业主所扣奖励基金的,超出部分由局指(分部)提出分配意见,报公司研究决定,按批复实施。

第四节  员工日常管理

第一条 局指、分部应制定包括作息、考勤、请销假、值班、仪表、卫生等员工日常管理制度,严格要求,科学管理,民主管理。

第二条 注意发现、培养各类人才,特别是督促符合条件的专业技术人员做好职称申报工作,提前做好论文发表、计算机考试等相关准备,按时上报评审材料。局助勤人员由其实力关系所在单位申报,分部人员经所在公司申报。

第三条 切实搞好员工培训工作。上岗前需取得相应岗位(工种)职业资格证书,未取得相应资格证书者,应参加相关培训,经考试考核取得相应岗位资格证书后,方可持证上岗。

第四条 通过岗位练兵、技术比武、技能大赛等形式,注重提高技能人员的理论水平和实际操作能力。有条件的,可实行“导师带徒”制度,通过签订师徒合同,培养高技能人才。                                                              

第五条 对取得注册建造师、注册造价工程师、注册安全工程师、注册建筑师、注册结构师等职业资格人员,应注册在集团公司及所属各单位。

第五节 外部劳务管理

第一条 招用的零星劳务必须按管理权限和规定程序报批。分部、专业队(架子队)招用的外部劳务,必须由各公司统一审批;局指招用的工勤服务人员,必须报集团公司统一审批。未经批准不得擅自招聘。

对于主动来企业谋职或由本企业职工介绍的零星劳务,应建立亲属推荐保证书制度。

第二条 对专业要求较低的岗位,原则上不使用外部劳务,首先安排内部待岗职工;有一定专业要求的岗位,必须经过职业技能培训和鉴定,持证上岗;财务、物资等重要管理岗位,严禁安排外部劳务。

第三条 劳动合同的签订,以建设工期为限,由集团公司授权委托局指或公司授权委托分部与之签订“以完成一定工作任务”为期限的劳动合同,不得签订有固定期或无固定期劳动合同。

劳动合同文本可采用国家协调劳动关系三方会议办公室印发的《建筑业简易劳动合同(参考文本)》。

劳动合同期满后,要及时办理劳动合同终止手续,避免劳资纠纷。劳动合同终止后,原则上不再继续使用,用工单位不得与之续订劳动合同。对于表现优秀、技能突出的劳务人员,在今后工程项目建设中可优先招用。

第四条 分部要建立和完善外部劳务人员管理台账,对劳务人员登记造册,记录其身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号以及业绩和信用等基本情况,形成外部劳务信息库,丰富企业人力资源。

第五条 劳务人员要遵守国家的政策、法律、法令及行政法规,遵守企业的各项规章制度,保守企业的商业机密。自觉维护企业正常工作秩序、生产秩序和管理秩序,努力工作,确保按时完成施工任务。                                                                             

第六条 对不按规定,私招乱聘外部劳务的,责令其清退,并视情节给予经济或行政处罚;对玩忽职守、损公肥私给单位造成损失的,视其情节轻重给予处分直至追究法律责任。                   

第六章 财务管理

第一节  概述

第一条 局指应当科学设置会计机构,按规定配置会计人员,财务人员实行委派制。局指财务人员要保证不少于4人。

第二条 局指财务管理遵循“一级管理、两级核算、集中控制、权责对等、利益共享、风险共担”的原则,对本级及各分部的资金、资产、成本、费用、机械设备、材料物资、拨款计价、劳务管理、合同管理、间接费用开支等实行扁平化集中管控,整合资源,提高效率,降低成本,努力提高项目的总体创利水平。

第三条 坚持“大财务管理”的原则,做到十一个统一,即:1、统一合同管理;2、统一验工计价管理;3、统一资产管理;4、统一资金管理;5、统一物资设备管理;6、统一财务收支管理;7、统一会计核算管理;8、统一发票管理;9、统一税费征纳管理;10、统一银行账户管理;11、统一财会人员管理。

第四条 局指要建立健全各项财经制度,规范财经行为。财务管理制度主要应当包括:财务管理内控办法、资金管理规定、计价、拨款与结算办法、局指经费开支管理办法、会计核算相关规定等。

第五条 指挥长(项目经理)为财务管理和会计信息真实性的第一责任人,总会计师或财务负责人为直接责任人。各分部的项目经理和财务负责人对本单位的财务管理承担直接责任。局指要对本级和各分部财务内控管理、成本控制、财务报告、财务收支的规范性及相关财经管理工作总负责。

第二节 银行账户和货币资金管理

第一条 银行账户管理。局指原则上只允许在所在地开设一个银行账户,特殊情况须报集团公司批准后增加开户。各分部经集团公司批准后,可以开设银行账户,分部的银行账户一般不作为结算账户使用,只作为零星开支账户。局指及各分部银行账户应当纳入集团公司网上银行系统或资金结算中心系统,加强银行账户管理,不准利用本单位银行账户代其他单位或个人存入和支取款项,严禁公款私存,严禁出租出借账户。

第二条  因特殊原因无法在结算中心营业部开立账户、无法在已开通银企直联服务的银行开立账户、无法进行账户授权的须经局指提交专题报告及相关证明材料并经集团公司批准后方可开立相关账户。但因项目资金短缺在集团公司办理融资业务的局指,其所辖账户以前未纳入资金集中管理系统和未在结算中心开立账户的必须在申请办理融资业务的同时将账户授权纳入集团公司资金集中管理系统并在结算中心开立账户。

第三条 各分部应在局指开立账户的银行开立账户,并同时接受参建分部所属单位及局指的监管。

第四条 融资管理。局指因生产经营的需要必须进行融资的,首先应当向集团公司提出申请,由集团公司统一安排融资事宜,并保证按期偿还借款及利息。未经上级单位授权与批准,局指不得进行任何形式的资金拆借、向银行贷款、提供担保或抵押、内部职工集资等活动。局指严禁对外进行投资活动。

第五条 现金管理。局指必须切实加强资金管理,所有资金收付必须由财务部门统一办理,出纳人员负责保管和办理资金业务,其他人员不得代行出纳职责。局指必须按中国人民银行和财政部规定的现金管理办法管理和使用现金,严禁白条抵账,严禁套取现金等行为。在外出采购、经营结算、购置设备等活动中应当使用支票、电汇等结算工具。项目部必须实行印章与票据分管制度,严禁将全套印章和票据交由同一人保管。

第六条 分部资金管控。局指对各分部资金实行“集中管控下的拨改代”制度,即:局指对各分部资金实行集中管理,每月核定一定数额的备用金,作为各分部的零星开支使用。对材料物资采购、机械设备购置、职工工资和应上交的各类社保资金、民工工资、税金、现场发生的其他直接费以及征地拆迁补偿等大额支出,各分部必须按程序上报局指,由局指审批后统一代为支付,并作为各分部的拨付款项。未经局指审批,各分部与其上级机关(包括其他项目)不能发生资金往来事项。

第七条 资金汇报制度。局指资金收支必须接受集团公司财务监督,每季度末,局指财务部门应当向集团公司财务部汇报资金使用状况和下一步资金收支计划,并将银行存款对账单等资料复印后报集团公司。

第八条 建立健全并切实执行资金预算管理,做到事先有预算、事中有控制、事后有分析。每月末各参建分部应根据自身已完成投资、下月施工计划、工程备料、劳务费支付、机械费开支、管理费用开支等情况制定下月资金使用计划报局指审批,局指在结合下月重点项目资金需求、分部已完投资及资金占用等情况下合理分配资金,对分部所报批资金使用计划进行审核。经局指批准下达的资金预算一般不予调整,未纳入预算的项目一律不予开支,因客观条件发生重大变化需调整预算的,应书面报局指批准。

第三节  资产管理

第一条 债权管理。局指要加强各类应收、预付款项管理,加强内部往来的对账清结工作,建立债权动态管理台账制度,健全应收账款催收责任制,避免呆坏账的产生。要按照合同规定及时向业主收取预收账款,督促有关部门按照已完工程量加快与业主进行验工计价与结算,尽快回流资金。局指要督促有关部门和分部及时做好对分包单位的计价、结算工作,防止预付款长期挂账现象。局指和各分部必须实行季度对账制度,并将对账单装订成册,纳入会计档案管理。

第二条 固定资产管理。局指对购置的机械设备要按照“谁占有、谁使用、谁产权、谁管理、谁受益”的原则,机械设备产权归属占有使用单位,由占有使用单位负责组资,建立固定资产账,并按有关规定计提折旧、维修保养,始终保持设备良好的运行状态。局指为各分部购置设备而垫付的资金,作为对分部的预付款。要根据集团公司固定资产管理办法的有关规定,做好机械设备等固定资产的分类管理、核算、增减、折旧、修理、报废等管理与核算工作。局指和各分部应当建立固定资产卡片和明细账,定期进行盘点,做好盘点记录,切实落实资产使用和保管责任制,防止企业资产的损失。

第三条 特种设备的折旧和周转材料摊销。根据股份公司统一的折旧政策,对提梁机、运梁车、架桥机、盾构机等大型专用施工机械,按照平均年限法计提折旧,折旧年限为10年,预计残值率为5%。特种设备的资金回收可以按照工作量法计算。钢模板等周转材料按工作量法实行分次摊销的政策,由受益工程项目承担。因工程特殊需要而制作的钢模板等特殊周转材料,应当在该工程项目施工周期内摊销完毕。

第四条 存货管理。局指和各分部要建立存货采购、收发、盘点、保管、报废、损坏和赔偿管理制度,准确核算存货的收入、发出和结存。季末、年末,要对存货进行清查盘点,做好点验清单记录,保证帐实相符,特别是要保证物资台账与财务账相符,并做好盘点记录。对损毁、盘亏的存货,要分清责任,对责任人进行处罚,并按规定权限和程序进行处理。根据会计准则规定,对施工期间存货发生的减值损失,不提取跌价准备。

第四节 债务风险控制

第一条 债务管理。局指和各分部要建立债务台账制度,对各项外欠款实行动态管理,特别是外欠工程款、材料款、设备款、民工工资、设备租赁费、各项税费等,要做到手续完善,数据准确,反应及时,动态监控。做好资金筹划,按照“轻重缓急”和“打折付款”的原则,及时偿付各种外欠款,防止出现官司、诉讼给企业带来经济损失。不得出现因官司诉讼导致集团公司银行账户被查封、资金被划走的现象,否则,集团公司将追究有关责任人的责任。

第二条 加强民工工资管理。局指和各分部要按照国家、地方政府和集团公司有关民工工资管理的有关规定,做好分包队伍、外部劳务的民工管理工作,登记造册,落实到人头,对民工工资进行直发,完善手续,并进行电子拍照,确保民工工资及时兑现。因拖欠民工工资问题造成不良社会影响使集团公司利益受损的,集团公司将要追究有关负责人的责任。

第五节 计价、拨款与结算管理

第一条 局指对业主验工计价及工程结算。局指应按合同规定,及时向甲方报签已完工程量,并按规定对上验工计价,及时收取工程款。加快对合同外变更或增量部分的工程量签认工作,积极回收业主已确认和应计量的工程款,加速资金回流。

第二条 局指对各分部计价与结算。局指要在工程上场后半年内,及时与各分部签订“合同二次分割”协议,明确各自的经济责任。要按照协议内容和工程进度情况,及时与各参建单位办理验工计价、结算手续,季末、年末必须及时完成计价工作,确属因实际情况无法完成准确对下计价时,必须在季末、年末进行计价的预分配,并在以后根据实际情况进行调整,以保证各分部收入、成本的及时准确,防止对当期损益产生较大影响。

第三条 分产对分包单位拨款与计价。各分部必须建立分包队核算台账制度,根据合同视工程量完成情况及时与分包单位(或外部劳务队)办理验工计价与结算,并经局指有关部门审批后,报局指财务部门办理拨款手续。局指财务部门要依据相关合同,对各部门签认手续进行复核,按照管理台账记录,及时抵扣各种预付款、各种代付款、预留质保金、安全保证金、代扣税金、代发劳务工工资等款项后方可拨款,严禁超定额计量,严禁超进度计价,严禁超合同结算,严禁超拨款。

第六节  成本费用管理

第一条 工程成本核算。认真执行《中国铁道建筑总公司》(中铁建财【2007】181号文件),正确划分成本核算对象,并按照成本核算对象,准确归集和计算工程项目成本支出。项目工程成本包括:①直接人工费,②直接材料费;③机械使用费;④其他直接费,主要包括水电费、技术援助费、二次搬运费、工器具使用费、检验实验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、临时设施摊销费等;⑤间接费用,主要包括现场管理人员工资及附加费、奖金、福利费、劳动保护费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、招待费、会议费、通信费、车辆使用费、财产保险费、工程保修费等无法直接计入成本对象的费用。

第二条 分包队成本核算。各分部要根据工程项目实际情况,参照责任成本管理对象,合理划分分包工程的成本核算对象。按照会计核算办法及上述核算口径正确归集分包工程的成本,要加强对分包成本的过程控制,及时动态地反映、计算实际成本与责任成本差异,并保证责任成本核算的经营成果与会计核算中工程成本核算的口径、成果相一致。实际成本与责任成本发生较大差异时,要及时提出处理意见,并向有关部门和局指进行汇报。

第三条 成本开支范围。严格掌握成本开支标准和界限,严禁将与工程成本无关的支出列入成本开支范围。严格按照权责发生制和配比原则确认收入与成本,分清不同会计主体、不同会计期间、不同会计核算对象之间的成本,分清资本性支出与收益性支出。

第四条 严格费用支出标准。局指应根据集团公司有关差旅费、办公费、招待费、会议费等各项支出的开支标准的规定,按照“总额包干、严格标准、节奖超罚”的原则,制定经费管理办法,统一全线的费用开支规定,明确开支范围,严格开支标准,厉行节约,杜绝浪费。

第五条 费用总额包干。局指的经费开支要严格控制在核定的经费包干总额内,当年节余可以积丰补欠,留用到以后年度;当年超支,必须用以后年度的节余弥补或通过创收消化,不得以任何名目向分部转移、分摊本级费用。

局指经费开支的总额控制限额如下:

总投资额在5亿元(含5亿元、下同)以内的,经费开支总额不得超过总投资的3%;

总投资额在5亿元~10亿元的,经费开支总额分段计算,其中:5亿元以内部分按3%,5亿元~10亿元部分,按2.5%;

总投资额在10亿元~15亿元的,经费开支总额分段计算,其中:5亿元以内部分按3%,5亿元~10亿元部分,按2.5%;10亿元~15亿元部分按2%;

总投资额在15亿元~20亿元的,经费开支总额分段计算,其中:5亿元以内部分按3%,5亿元~10亿元部分,按2.5%;10亿元~15亿元部分按2%,15亿元~20亿元部分按1.5%;

总投资额在20亿元~25亿元的,经费开支总额分段计算,其中:5亿元以内部分按3%,5亿元~10亿元部分,按2.5%;10亿元~15亿元部分按2%,15亿元~20亿元部分按1.5%,20亿元~25亿元部分按1%;

总投资额在25亿元~30亿元的,经费开支总额分段计算,其中:5亿元以内部分按3%,5亿元~10亿元部分,按2.5%;10亿元~15亿元部分按2%,15亿元~20亿元部分按1.5%,20亿元~25亿元部分按1%,25亿元~30亿元部分按0.5%;

总投资额在30亿元以上的,经费开支总额分段计算,其中:5亿元以内部分按3%,5亿元~10亿元部分,按2.5%;10亿元~15亿元部分按2%,15亿元~20亿元部分按1.5%,20亿元~25亿元部分按1%,25亿元~30亿元部分按0.5%,30亿元以上部分按0.25%。

各分部的经费支出,也应参照上述比例制定总额控制指标。

第六条 费用审批程序和权限。所有费用开支必须纳入财务管理范围,先申请、后开支。

坚持“一支笔”审批的原则,局指日常费用开支由财务部门审核,指挥长(项目经理)批准;

超过5万元以上的大额开支,应当集体研究决定,特别是购买机械设备、采购大宗材料物资、与分包队签订合同和结算等事宜,必须根据“三项招标”制度及分包管理有关规定,按审批程序,由工程、计划、物资、设备、财务等相关部门会签,局指领导集体决策;

严禁个人超权限审批大额资金,对业主、设计、监理及关系单位的相关费用支出,应当专事专议,单笔开支在10万元以上大额支出,必须报集团公司分管领导批准。对同一外部单位累计现金支出20万元以上的,必须先向集团公司请示,经批准后,方可开支。

第七节  经济责任和上交款管理

第一条 经济责任书。局指要根据与集团公司签订的“经营业绩考核责任书”,明确局指对集团公司、对各分部的经济责任,完成集团公司下达的上交款指标,并按时履行对各分部的经济责任。

第二条 集团公司上交款范围。局指上交款应当包括以下内容:集团公司应收取的资产收益(利润)、代各参建单位收取的代扣代缴款、资金占用费、应偿还的内部调剂款、外部银行贷款及利息,应上交的折旧费、大修费,应由机关统一管理的职工各项社保基金,应由集团统一缴纳的各项税费等。

第三条 缴纳方式:

局指上交款实行“季度预交、年度清交、竣工后清算”的办法,确属工程资金紧张,暂时无法完成上交款任务的,必须向财务部写出书面申请,由财务部签署意见,经总会计师审签,董事长批准后方可缓交。

根据经济责任书的规定,集团公司应当收取的资产收益(管理费、利润)由集团公司财务部分季度转账收取,局指负责缴纳。局指上交款应当以货币资金形式上交,因购买机械设备占用资金,或经集团公司批准对其他单位(项目)拆借资金,需要抵交上交款时,应当写出书面报告,由财务部签署意见,经总会计师审签,董事长批准后方可抵交。

第四条 各单位利益兑现。根据经济责任书约定,各分部应当收取的管理费(利润),由局指负责按各单位实际完成的产值情况,同时考虑各分部投入人员、设备、安全、质量信誉评价等综合因素,提出分配方案,每半年向各工程公司机关进行利益兑现,并将分配兑现情况报集团公司财务部备案。其中:集团公司代扣代交的款项,由局指负责代扣代缴,抵减各单位欠集团公司各类款项。

第八节 会计核算、财务报告及会计信息管理

第一条 局指和各分部应当以“内部合同”的形式明确各自的经济责任,实行“两级核算”的管理模式,严格执行股份公司统一制定的《会计核算办法》,独立建账,盈亏自负,即:局指本级损益纳入母公司范围,各分部损益纳入各单位范围。

第二条 局指和各分部应当定期召开经济分析会议,对收入、成本、费用及项目盈亏情况进行分析评估,发现与责任预算目标出现重大差异时,要及时向集团公司进行汇报。

第三条 严格执行建造合同准则。局指和各分部要严格按照会计准则有关规定以及集团公司《建造合同准则实施指导意见》,在每个会计期末,以合同价为基础,综合考虑变更、索赔等因素,合理确认合同收入,要组织工程、计划、设备物资等部门合理测算合同预计总成本,正确计算完工百分比和合同毛利,以此作为财务部门确认收入、成本,计算盈亏的依据。

第四条 关联方管理。各分部经批准后可以与上级机关挂往来账款,各参建单位调往局指项目的设备、款项等可以通过本科目进行核算,但必须接受局指财务监督。局指和各分部,季末、年末要进行计价、收入、成本对账工作。一般情况下,指挥部总成本要等于自完成本、对各分部及外部分包单位确认的总收入之和,差额较大时,应当进行合理调整。局指财务部门在季末、年末要将拆分的合同进行还原,按照一个建造合同的原则正确计算全线的总收入、总成本、总毛利和完工百分比,尽量消除由于合同拆分造成的关联方影响数,确保整个工程项目核算的准确性、均衡性。

第五条 及时完整报送财务报告。

局指和各分部严格按照股份公司、集团公司有关规定及时、完整、准确地报送财务报告、内部财务报表和经济活动分析报告,不得迟报、瞒报、漏报;

局指在报送财务报告时,要同时报送两份报告,即:局指本级的报告和整个项目汇总的报告,汇总报告由局指和分部财务报告合并形成,分部的财务报告必须由该分部负责人签认,并确保与报送本单位上级机关的财务报告相一致;

分部在报送报告时,必须按会计准则及集团公司有关规定,做好内部关联交易核对、调整和抵销事宜,避免关联交易事项对集团公司财务状况产生较大影响。

第九节  规范财经行为

第一条 规范财务收支管理。财务收支必须遵守国家法律法规,必须贯彻执行股份公司,集团公司关于项目管理的若干规定,必须认真履行合同约定,实现规范管理,确保创誉增效,经得起审计机构、财政部门、税务机关、司法机关、社会中介机构和上市公司监管机构等各类监督检查。

第二条 规范分包管理。要按照国家法律法规和合同约定,规范使用外协队伍和劳务队伍,禁止大包、转包、违法分包行为。要从合同签订、工程量计量、队伍管理、材料物资消耗、机械设备使用、资金支付、民工工资发放以及会计核算等方面,规范反映和记录,做好日常基础工作,不留隐患。

第三条 严格遵守财经法规。一切收入和支出必须全部纳入财务管理范围,按规范进行会计核算,按规定进行财务报表列报。严禁“账外账”,严禁“小金库”等违法行为。按规范确认收入,不瞒报、虚报收入,按标准列支成本、费用,不乱挤、乱列成本费用支出,不乱提、乱摊成本费用,规范成本费用的入账手续,要以合理合法的票据作为财务入账依据,严禁“白条”入账现象。按税法规定计提、缴纳各项税费,严禁偷税、漏税现象发生。营业税金及附加由局指统一代扣代缴,账务处理时按照“配比原则”进行核算。

第四条 严格资金的规范使用和监督管理。资金的流入和支出必须合法、合规,严禁违反结算规定使用大额资金,除了按规定发放劳务人员工资以及支出差旅费、招待费等零星开支外,应按规定使用支票、电汇等结算工具。严禁在工程结算、购买大宗材料物资、购买机械设备和支付设备租赁费等环节超限额使用现金结算。加强发票管理,所有资金收付,特别是付款行为,必须依据相关合同,取得国家财税机关认可的合法、有效票据,购买材料物资、成批量的办公用品、低值易耗品等,必须注明商品名称、类别、数量、单价、总价等,并加盖收货单位公章或财务章。严禁虚开发票套取现金,严禁自制虚假的付款凭证套取项目资金等违法行为。

第五条 规范材料物资入库、保管和领用消耗管理。加强对材料物资数量、质量的管理,材料物资的购买和领用(指业主供料)要与设计用量进行核对,材料物资的实际消耗要与定额用量核对,保证材料物资与施工对象工程成本建造价值的合理性。加强对材料物资现场检验实验制度管理,取得合法有效的检验资料,确保材料物资质量,杜绝伪劣假冒和不合格产品的出现。

第六条 规范项目内业基础资料管理。加强基础工作,特别是规范财务入账的会计基础资料。工程、计划、设备、物资等有关部门,应根据财务管理的要求,及时有效地提供合同、工程量、结算单、材料物资入库单、消耗单、机械设备台班消耗表、租赁费、水电费支出明细表、劳务人员工资名册等原始、有效的凭据资料,以及总收入、总支出、完工百分比等收入、成本确认和计量的资料,作为财务部门记账、核算的依据,从基础工作上保证会计信息的真实、合法、有效,并要经得起各类检查监督。

第十节  完工并账工作

第一条 收尾并账。项目主体完工,处于收尾清算阶段的局指,要在保证资料完整、手续齐备,确保末次结算完整资料的前提下及时与集团公司财务部完成并帐。各分部也要及时与上级财务部门完成并账工作。收尾项目的债权债务必须由原局指和分部的相关责任人负责清理完毕,及时清收尾工款、质保金,及时清偿债务,并对债权债务清理结果负责,特别要防止出现官司、纠纷损失。

第二条 局指在履行合同约定后,要及时要求业主退还履约保函或确认履约保函已经失效,防止出现保函损失发生。

第十一节  财务成果评估

第一条 对局指竣工清算后的考核。项目完工并已竣工决算后,集团公司业绩考核领导小组将按照《指挥部业绩考核办法》有关规定,对局指所管辖的整个项目最终的资产负债状况、经营成果和现金流量进行核实、确认与评估,出具项目竣工后财务考核评估报告,并要结合以前年度考核情况,对项目终结的经营绩效进行科学考核,按照规定对指挥部相关人员进行奖罚兑现。

第七章 合同及责任成本管理

第一节 

第一条 项目合同管理概述

局指及各分部均为工程项目合同履行的主体机构,项目合同管理由局指及各分部计划部门负责。局指及各分部在合同签订及履行过程中的业务咨询分别归口上级计划、成本管理及法律事务部门。

项目合同包括四类:一、企业法定代表人(或其经授权的代理人)与业主签订的工程项目施工合同(包括构成施工合同的所有图纸、资料及附件以及施工过程中的补充合同)(以下简称工程施工合同;二、局指与集团公司签订的项目经济管理目标责任书(以下简称企业内部经济合同;三、局指与各分部签订的项目内部经济合同(以下简称项目内部经济合同;四、局指及各分部经授权签订的包括劳务、设备物资采购、租赁、合法分包等所有合同(以下简称项目对外合同)等。以上合同必须采用书面形式,保证合同正本的绝对合法性、真实性、可靠性。

项目合同管理的工作内容包括:合同的签订、履行、变更、索赔、解除、终止、争议解决以及综合评价等,并对合同做出妥善保管,对上级相关业务部门要求备案的重要合同要及时备案。

第二条 项目合同的签订

工程施工合同的谈判、文本分析确定、评审及签订由局指会同上级相关职能部门共同完成,由法定代表人(或其委托代理人)亲自签属。签订的合同要做到内容合法、条款齐全、手续完备、权利和义务明确、责任清楚、文字表达准确。

企业内部经济合同文本可根据企业相关文件规定执行,合同中心内容为经济责任目标,经济责任目标的确定及分配见本章项目财务管理相关条目。

项目内部经济合同由局指和各分部根据任务划分和局指编制的项目责任预算共同起草签订。合同内容包括:工程概况、承包范围和内容、承包方式及合同价款、合同工期、质量标准、安全生产、标准化管理、双方责任、材料设备采购供应、合同价款调整、验工计价、工程款支付、工程分包、环境文物保护、债权债务、违约责任、综合奖励、队伍管理、争议解决及指挥部保留权利等内容。

项目对外合同的签订和管理是项目扁平化管理的一个关键环节。各分部必须采取分工序劳务清包形式,劳务分包指导单价、设备租赁价格由集团公司和局指结合现场实际共同确定,并实行全过程监控动态管理,材料价格由局指统一控制。项目对外合同文本由局指及各分部在满足国家审计及相关法律法规的前提下共同起草,并上报集团公司计划、成本管理及法律事务部门审核备案。劳务合同内容包括:协作形式、工序劳务协作的工程内容和范围、劳务作业期限、合同价款及签认约定、劳务费的计量及支付程序、劳务费的计量及支付程序、工程质量和检查验收、双方职责、履约保证金、合同的生效修改解除终止、仲裁与诉讼等。对于一些专业分包项目(例如桩基施工)可将人工费及机械费进行合理拆分,为劳务分包和设备租赁两个合同。设备租赁合同内容包括:出租的设备、工作内容、租赁期限、租赁费计算、价款结算与支付方式、双方责任、违约与赔偿、争议解决等禁止使用由对方提供的合同文本。所有构成合同文本的合同书、附件、附表均要有对方法定代表人(或其委托人)签字,并加盖其单位公章。

局指及各分部未经授权不得签订、补充、修改工程施工合同及项目对外合同,也不得从事与项目无关的其他经济活动。

第三条 项目合同履行

工程施工合同签订后,集团公司相关部门要向局指进行合同交底。局指要认真分析、深入理解合同文件的所有内容,根据合同约定制定合同实施计划,明确合同目标,仔细研究合同实施环境、条件、成本的变化等重要条款,制定相关管理办法。

工程施工合同在执行过程中要进行合同跟踪和诊断。全面收集分析合同实施的信息,将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析,找出偏差;定期诊断合同履行情况,诊断内容应包括合同执行差异的原因、责任分析以及实施趋向预测。应及时通报实施情况及存在问题,采取相应措施进行纠偏和补救。

工程施工合同在履行过程中,如果发现企业不能全面履行合同,局指要立即将相关情况报告上级单位及相关部门,并积极采取补救措施,减少损失;遇有不可抗力等影响合同履行时,要及时以书面形式通知对方,及时采取措施减少损失发生,同时收集保全有关资料;如发现对方不履行或不完全履行合同的情况时要及时报告签订合同的法人单位,并注意收集、保全相关证据。

项目内部经济合同要在理清内部经济利益关系的前提下保证合同的有效履行,从而达到加强项目成本控制,提高经济效益的目的。

各分部项目对外合同要上报局指计划、成本管理部门审核备案,同时,有法人资格的直接上报上级主管单位合同管理部门审核备案。

项目合同履行结束,即合同终止后,局指应对合同签订、合同履行及合同管理等工作进行系统的评价,总结经验教训、研究合同管理中存在的问题、提出解决建议,不断提高项目合同管理水平和项目管理水平。

第四条 工程施工合同的变更和索赔

合同变更是在合同实施过程中,由于业主变更、设计变更、政府部门提出新要求以及合同实施过程中出现问题等原因进行调整合同目标,或修改、补充合同条款的活动。合同变更应严格按合同规定的程序进行,及时与有关部门或单位沟通,完成变更的确认和变更的处理。

索赔是在合同履行过程中,对于并非自己的过错,而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和时间补偿的要求。包括由合同变更引起的实际损失,以及在施工过程中,根据法律、合同规定及惯例,对非自己过错所发生的合同规定以外的工作或损失,要及时向业主或监理工程师提出索赔。

局指要成立由指挥长(项目经理)负责,总工、总经及相关职能部门组成的变更索赔组织。原则上变更索赔工作由局指牵头组织,各分部配合。工程上场首先要进行施工方案的确定和优化,核实施工图纸工程数量,认真研究变更索赔策略,提前预测、寻找和发现变更索赔机会,收集变更索赔的理由和证据,调查和分析干扰事件的影响,计算变更索赔的项目量价,及时提出变更索赔的意向,最大限度利用变更索赔机会,提高项目的经济效益,以初步设计招标的,应做到将增加的工程数量进蓝图。同时要做好反索赔管理工作,做好预控,防止反索赔发生,维护企业利益。

局指要建立变更索赔奖励机制,提高变更索赔人员的工作积极性,保证项目经济效益的最大实现。

第五条 经济责任目标

工程施工合同签订后,集团公司要组织相关职能部门对项目进行评估,确定项目目标成本、收益、管理费、上交款、项目管理目标及经济利益分配原则等责任指标。

项目评估依据包括:合同文件、项目管理模式、优化过的实施性施工方案、施工工艺、施工条件,当期市场材料价格、当期市场设备租赁价格、企业内部施工定额、相关项目经济指标及企业内部相关规定等。根据评估结果局指与集团公司签订项目管理目标责任书。

项目管理目标责任书内容包括:项目管理实施目标、企业与项目部之间的责、权、利关系及分配,项目管理的内容和要求,项目核算办法,项目管理目标评价的原则、内容和方法,项目奖惩兑现原则等。

第六条 计量支付的履行

局指要根据合同规定汇总各分部已完工程量,完善各种手续,按照相关程序及时完整准确地向业主或监理报送验工计价表(计量支付表),做好工程价款的及时足额批复工作。

局指要做好对各分部的验工计价工作。各分部应在规定时间内将各分部负责人签认的工程数量表、劳务施工队计价表、工程量增减统计表,本月材料消耗统计表报局指计划合同部门,指挥部验工计价小组在规定时间内对各分部进行现场验工计价,局指除按规定计提部分费用后全部向下计量。计提部分费用标准由局指与各分部在项目内部经济合同中约定。

各分部对施工队进行验工计价,各分部必须本着实事求是的原则根据合同约定按实际完工数量进行计价,同时不得超过合同图纸工程量及清单工程量。

局指要严格控制变更索赔费用的对下计价,在没有得到业主最终批复的情况下,原则上不得对各分部进行计价。业主最终批复后,按照费用分割和合同约定进行清算。

第二节 责任成本管理

第一条 项目责任成本管理概述

项目责任成本管理是指将项目直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门,划分成若干个责任中心,然后根据各中心的责任范围,依据统一的编制办法编制各中心的责任预算,并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法,责任人只对本责任中心的可控成本负责。

局指承担监管全标段和控制本级费用成本责任,负责根据项目内部经济合同约定编制各分部责任预算、建立项目责任成本管理体系、编制项目责任成本管理办法并对项目责任成本管理工作进行日常督察和考评;各分部承担主体责任,负责对责任成本进行全过程控制。分部项目经理是项目责任成本管理的第一责任人,分部项目责任成本管理领导小组由分部项目经理、总工程师、计划、财务及相关业务部门负责人组成,执行机构设在计划部门(或者财务部门)。

监督管理:局指要通过成本管理、纪检、财务、审计等部门的协调互动加强对分部责任成本管理的过程监控。一要坚持中期考核;二要强化过程审计;三要定期开展效能督查。指挥部还要根据指挥部责任成本管理办法的规定对分部责任成本管理考核结果定期进行讲评并执行奖罚。

第二条 分部项目责任成本管理组织机构的职责

分部项目责任成本管理领导小组工作职责

编制、批复各责任中心责任预算,签订经济责任合同。

制定责任成本管理实施细则和各项规章制度。

确定本部最佳施工方案和最佳责任预算方案。

组织项目责任成本考核,实施责任工资、效益工资的考核兑现。

督促建立和完善责任成本管理台账和报表分析制度。

协调各责任中心的责任成本工作、协调责任交叉。

定期或不定期主持召开责任成本管理工作例会。

分部项目责任成本管理执行机构工作职责

负责项目责任成本管理基础工作;制定并落实项目成本管理实施细则,建立岗位责任制;完善项目预控机制、监控机制、分配机制、考核机制、奖惩机制和兑现机制;及时准确填报监控报表,对填报数字的真实性负责;加强与各中心沟通协调,做到预控目标明确、考核分析及时、奖惩兑现公平。

深入现场研究成本定额,完成分部下达的定额考核指标,逐月进行成本分析,组织利益分配,提高责任预算的执行能力。

严格执行外包录用、合同签订、每月验工计价、付款程序等规定,对超计量、超付款负连带责任。

配合参与局指项目材料、设备招标采购全过程,按月进行材料节超分析;

负责索赔、补差工作,协助指挥部做好变更设计及对业主的验工计价工作;

严格执行集团公司关于劳务队伍管理的规定,确保在各类检查和审计中不出现危及企业信誉的问题,对业务工作的安全性负责。

对各责任中心的过程控制,发现问题、并提出建设性意见。

建议、参加责任成本管理工作例会。

第三条 分部项目责任成本管理工作流程

优化施工组织设计和施工方案。

清查核准工程数量及工程数量的控制。

进行现场实地调查,严格执行“三项招标”制度,合理确定工、料、机单价。

配合指挥部进行变更索赔的前期分析预测及全程跟踪实施。

与成本相关的项目指标目标控制。

分部项目部责任预算编制。

分部各责任中心责任预算编制(即责任预算二次分解)。

建立项目责任成本管理体系,准确划分责任中心。

界定经济责任,签订责任合同。

责任成本核算。

完善考核机制,兑现奖罚。

过程控制及监督管理。

职工收入分配。

第四条 分部项目责任成本管理工作内容

优化施工组织设计和施工方案。分部总工程师优化方案的创效组成项目经理基金,技术部门优化方案的创效组成技术中心的责任利润,责任中心技术人员优化方案的创效组成责任中心的责任利润。总工程师和技术部门人员的创效要明确个人所得的比例,责任中心技术人员的创效全部作为效益工资发放。

清查核准工程数量及工程量的控制。清查核准工程数量:分部要依据施工图数量建立工程数量总账,各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账,施工图数量和各责任中心实测数量的差,形成项目经理基金的来源。责任中心技术干部审核节约的量差形成责任中心的责任利润。工程数量的控制:分部总工程师控制项目的工程量,各责任中心的技术干部控制单位工程的量。同时建立工程数量控制、激励和约束机制,明确工程数量控制体系所体现的经济利益。

协助局指进行现场实地调查,严格执行“三项招标”制度,合理确定工、料、机单价。实事求是地确定控制价格,确保各责任中心责任预算的准确性。

协助局指进行变更索赔的前期分析预测及全程跟踪实施。工程项目开工前,要对设计进行优化。凡是技术设计(初步设计)招标的项目,要配合局指积极与设计单位沟通,提出设计优化方案,并使增加的工程数量进蓝图。把握工程变更、索赔补差机会和技巧,及时采用书面形式通知业主或业主代表。加强公关工作,明确公关目的、措施和方法,确保工程变更、索赔补差目标的实现。认真收集现场施工条件、周围环境、各种会议记录、书面业务往来、会议纪要、照片、各类工程报告、工程进度计划以及工程核算、工程编标资料等,确保资料齐全、准确、及时、有效并建立各种资料台帐妥善保管,做到工程变更、索赔补差资料齐全,证据翔实、计算准确、理由充分、符合实际。

与成本相关的项目指标目标控制。安全、质量、工期是工程项目管理的重要内容,也是责任成本管理的重要内容。项目管理中,要把安全、质量、工期管理与责任成本控制有机结合起来,找到四者之间的最佳结合点。

分部责任预算编制。分部责任预算由主体工程预算和项目管理费用两部分组成。主体工程预算以各责任中心合同约定的单价和施工图纸数量进行计算。项目管理费用包括各分部管理人员责任工资、项目间接费用和其他间接费三部分组成,计算办法按照各单位相关管理规定执行。

分部各责任中心责任预算编制(即责任预算二次分解)。分部各责任中心责任预算依据:项目部根据现场实际进行方案优化后的施工组织设计、各单位核定的各项费用(主体工程、临时工程、管理人员工资、间接费、其他间接费等)责任预算金额及责任归属、经分部审核的各责任中心的工程量清单或责任范围、劳务队伍招标价及材料实际购入价、成本定额及机械台班费用定额等。

建立项目责任成本管理体系,准确划分责任中心。主要内容包括:划分责任中心;明确各中心的责任范围;确定各中心的责任目标;制定工资分配办法;项目依据责任范围编制责任中心的责任预算并向责任中心分解责任预算;分离出项目经理调控基金;项目经理与责任中心签订承包合同等。

界定经济责任,签订责任合同。责任预算编制出来后,要按照责任层次逐级签订责任预算合同,以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。

责任成本核算。项目责任成本核算,主要内容包括:下达材料消耗限额;建立责任中心分类成本台账;进行责任预算内部计价;确定责任中心收入;进行成本归集核算,编制成本报表;定期进行成本分析,查找节超原因,重点是把住工程数量的验收关口。分部要制定计量和验收工作量的办法,特别是对劳务队伍工程数量的计量要严格控制。

完善考核机制,兑现奖罚。分部对工程队按月兑现按照完成工作量计算的劳动报酬,按季度或年度兑现其他经济利益。

过程控制及监督管理。过程控制:建立工程项目责任成本管理定期分析报告制度和责任预算的动态调整制度。分部要从经营成果、对上与对下计量差价分析、材料节超、项目施工方案优化执行情况、资金流向、工程拔款、项目本级费用责任预算及执行情况、对上期整改措施落实情况、资金情况动态等方面定期对成本管理工作进行精细分析,形成分析报告,总结成本节超原因,及时调整偏差,防止成本失控,保证责任成本目标实现,并将分析结果上报局指。

职工收入分配。项目职工工资收入与责任预算执行效果挂钩。可实行岗位(责任)工资+效益工资模式,其中,岗位工资=岗位工资标准×工期;效益工资=当期责任利润×效益工资提成率,以此界定企业与职工的利益关系。

第八章 审计监督 

第一条 按照《中华人民共和国审计法》有关条款的规定,局指有义务对其国家审计署及特派办所实施的审计项目,予以积极主动的配合。并且同时有责任全力维护和提高本工程项目的经济效益、社会信誉,以及保持和完善与工程业主方的良好合作关系。

第二条 局指挥长(项目经理)以及分管财务、工程、计划工作等领导,对外部审计工作的顺利实施及其最终效果,负有主管和分管责任;相关业务职能部门则负有具体业务责任。

各分部在配合外部审计工作中,应以局指为核心展开工作。按照局指确定的审计配合方案、内部协调制度和具体操作要求,实施本单位的审计配合事项;按照既定的审批程序,最终操作基层末端事项;并与项目部保持及时、准确的信息汇报与沟通,随时收集、整理审计原始资料,审计结束后归入该项目审计档案。

集团公司两级审计部门,都应建立“外部审计专项档案”,按照一个项目一个案卷的规则,连续建档备案。学习借鉴外部审计工作经验和业务技能;适时归纳出当期外部审计的主要提纲以及自查自纠的重点问题,及时并有针对性地对有关项目部,提供业务处理、自查自纠和流程操作等方面的督导服务。

第三条 局指在日常管理运作过程中,应始终注重各类业务操作的规范性和有效性,合法、合规、合理、持续地处理好各类业务事项;建立健全并不断完善各类原始记录,保证原始资料的完整归档和有序交接。重大工程、经济事项的常规记录(包括经济合同,财务账簿、报表、凭证、银行对账单,物资台帐、工程数量和验工计价资料,工程管理和安全质量资料,内部控制制度等)不得缺失;特殊关键事项的记录,应增加建立辅助性备案录,以保证事后对其过程和具体细节的了解具有可追溯性。

第四条 外部审计实施前,局指应成立必要的组织协调机构,制定和明确审计配合方案、内部协调制度和具体操作要求,各方面审计配合工作,必须全部落实到具体责任人。并应全面系统地开展自查自纠工作,在原有工作基础上,进一步认真、细致、完整、系统地整理和完善财务、物资、设备、工程、安质等各类经济事项的有关记录,切实纠正以往工作中存在的偏差或错误事项,充分吸取此前同类审计项目的经验教训,密切关注当前相关审计信息,准确地把握住审计主线,保持与上级审计部门业务联系,全面有效地做好迎接审计的各项准备工作。

第五条 外部审计实施开始时,在确认审计方身份确实合法、合规,并且法定意义上的审计与被审计关系确实成立的前提下,局指应主动提供必要的办公条件,主要领导和主要职能部门人员应保证在位,积极提供审计人员所需查阅的各类业务资料,实事求是、耐心细致地解答审计问题,对于重大、复杂的审计事项,应特别做好解释、沟通工作,并且及时、完整地向上级审计部门和业主方协调机构汇报有关情况,力求收到最佳的审计效果。

审计实施过程中,局指应全程保持与业主方的高度协调,按照统一部署和具体安排,有条不紊地协同操作、反馈信息、归集资料、按照既定程序履行其职责;同时有机地兼顾施工单位利益,依据工程合同和相关原始记录,有理、有据、有节地维护自身的正当权益;内部各职能部门之间,应当密切配合、拾遗补缺,并且做好对下属分支机构审计配合的协调工作。

被审计项目部按照审计要求,所提供的各种会计资料、已发设计图纸、概算、计划、验工、安全、质量、监理等基本审计资料,包括各种电子文档及数据、各种纸质文档及数据,必须列出提供资料清单一式两份,签收后各保存一份。能够提供复印件的尽量提供复印件,确需提供原始件时,应注意资料保全。

对于需要提供的其他审计资料,如审计取证记录、审计查询书、审计工作底稿、审计答复意见、审计事项说明等,必须一式两份填写《审计资料呈报内部审签表》(格式附后),先后由参与审计配合工作的经办人和主管负责人签字,向业主方审计协调机构汇报,再加盖本单位公章并造册登记,然后方可报出;同时应抄报业主方审计协调机构;严禁拖延及推委。

被审计项目部在收到审计取证书面资料后,审计配合协调机构,必须在第一时间研究答复意见;填写答复意见后,应立即交给本单位审计配合协调机构负责人和主管领导签发,而后方可提交审计方人员;并同时应抄报业主方审计协调机构;有关部门或人员,在未经局指有关领导和业务部门核实确认之前,不得擅自、片面、偏颇、不负责任地随意答复审计提出的问题,以免对审计结论的客观公正性产生误导。

局指和各分部领导及相关职能部门的负责人,对于审计提出的问题,负有解释的责任和义务。解答时必须态度诚恳、说明到位、提供依据必须真实、准确,尽最大努力使审计问题不列入审计工作底稿。

对于审计发现确认无误的问题,局指和分部应当按照边审边改的原则,对问题性质进行归类,并明确到具体部门和具体责任人,立即开展整改工作。随后将整改情况,分为已经整改(包括整改内容、时间、结果)、正在整改(包括整改措施、预期时间及目标)、无法整改(包括无法整改的原因、今后工作防止和杜绝该类问题发生的措施或意见、建议)、不属于问题或不需整改(属于了解情况、证实他人问题、提供资料等)四方面内容,以书面形式及时上报给业主方的审计协调机构。

对于审计取证所涉及,但尚在协调和答复过程中的问题,局指必须认真、慎重地研究其答复意见,并与业主方进行必要的商酌,确保所答复的内容客观、真实、全面、完整。已经形成正式答复意见或建议的问题,应及时上报给业主方的审计协调机构。

第六条 审计项目实施结束后,局指和分部应结合审计组以及业主方提出的指导意见或建议,举一反三,全面查找项目管理和工程施工中存在的各种漏洞及薄弱环节,及时分析发生问题的原因,研究制定切实有效的改进措施,进一步认真、细致地做好整改工作,并将其落实情况向有关方面作出必要的反馈。

对已实施的审计项目,应及时、完整地整理和建立专项审计档案,随同其他档案资料,在工程竣工后一并归档及移交。专项审计档案整理完毕后,还应将其同稿复印件,完整地上报至内部审计部门存档备案。

第七条 对于因日常基础工作不实,自查自纠工作不到位、审计配合不利等内部主观原因,因而造成重大效益损失、信誉下降、与业主关系受到影响等不良后果时,集团公司将依据有关规定,追究有关领导和具体经办人员的行政责任和经济责任。

对于在自查自纠工作过程中,内部审计部门已经提出整改或完善意见,能够完成但却未能按要求及时、有效调整的审计事项,因此而造成了重大损失或失误的单位和责任人,将对其加大处理处罚力度。

对于审计过程中发现的涉嫌违法、违纪事项,审计部门将及时、完整地移交纪检或司法部门进行后续处理。

对于审计损失及责任的界定,由集团公司派出的专项调查组进行核实、上报、研究后,实施责任追究和处理处罚。

第九章 党组织建设 

第一节  概述

局指党组织要坚持以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导,认真贯彻落实股份公司党委和集团公司党委的决策、指示,紧密围绕工程项目的管理与建设,适应工程项目发展的要求,不断加强党的思想建设、组织建设和作风建设,加强干部队伍建设,充分发挥项目党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用,保证施工生产任务的顺利完成,为企业科学发展做出贡献。

第二节 党组织的设置及领导关系

第一条 成立局指时同步设立项目党工委,同步配备党工委书记,同步明确职责任务,同步开展党的工作。党工委一般由5至9名委员组成,主要由局指班子的党员领导干部任委员。其中设专职书记1名,党员指挥长(项目经理)任副书记;或党员班子成员兼任书记,设专职副书记1名。党工委是集团公司党委的派出机构,受集团公司党委领导。

第二条 局指所辖各分部一般设立党总支,由其从属的工程公司党委行文设立,接受其从属的工程公司党委和局指党工委双重领导。

第三条 各施工队党员在3人以上设立支部,不足3人的可根据实际与本分部内其他施工队联合成立党支部,受所属的分部党总支领导。

第四条 党工委组成人员由集团公司党委批准,党总支书记、副书记、委员人选由各工程公司党委批准。根据工作需要,上一级党组织可以直接任免所属项目党组织书记、副书记。党组织的成立或撤销,均由上一级党组织批准。

第五条 局指党工委一般与行政联合设立综合办公室,负责项目党建和思想政治工作的日常工作。

第三节 局指党工委工作职责

第一条 保证、监督党的路线、方针、政策和国家的法律、法规,以及上级党组织的指示、决议在本项目的贯彻落实。

第二条 领导局指党的建设、思想政治工作和精神文明建设,支持指挥长(项目经理)依法行使职权,协调各方面的关系,充分调动干部职工的积极性,保证施工生产任务的圆满完成。

第三条 加强党的自身建设,抓好局指领导班子建设,搞好党员的教育、管理和监督等工作。

第四条 党工委书记与指挥长(项目经理)同为局指的主管领导,对局指的工作共同负责。

第四节 局指党工委工作制度

第一条 坚持“大事集体决策,党政共同负责”的领导体制,认真落实“三重一大”规定,即重大决策、重要人事任用、重要工程安排、大额资金使用的民主决策。主要内容包括:工程施工计划、施工队伍选用、大宗设备物资材料采购、奖金分配、大额财务开支、重要规章制度的制定等,必须经局指领导班子会议集体讨论决定。局指领导班子集体讨论决定重大问题,必须依照上级的授权和有关规定,按照确定议题、沟通酝酿、会议决定的程序进行决策,并根据所决定事项的性质由分管领导分别抓好落实。局指党政主管对领导班子决定的事项的落实,按照职责分工负有督促检查的主要责任。党组织负责人要和行政领导相互支持,合作共事。

第二条 坚持重要工作情况通报制度。对于局指的重要工作情况,包括领导者个人在职权范围内决定的重要事项,党政之间和领导成员之间必须及时通气,沟通情况,统一思想,协调工作。

第三条 坚持重大问题请示报告制度。局指党组织必须主动接受上级的领导、监督,对于局指党政工团各方面工作中的重大问题,均需按规定事先向上级请示报告,不得越权决策,先斩后奏。

第四条 坚持党(工、总支、支)委会制度。局指党组织一般每半年至少召开一次党(工、总支、支)委会,主要讨论决定一个时期党的工作和有关重大问题。

第五条 坚持民主生活会制度。局指每年至少召开一次领导班子民主生活会,根据实际需要,也可随时召开,及时解决班子建设中存在的问题。

第六条 局指党组织还应根据上级要求和实际需要,建立和健全其它必要的工作制度,并制定具体的议事规则和办事程序。同时,要建立和完善工作台账和档案资料,做到台账健全、资料齐备、表册清楚。

第七条 局指和各分部党工委要关心职工权益,督促“五险两金”、职工工资和工会经费等落实,按照标准开展建家建线,组织开展劳动竞赛和“一法三卡”等活动。

第五节 党员的日常教育和管理

第一条 局指和各分部党组织要加强对党员的日常教育和管理,建立和落实各项制度,严格党的组织生活,支持和监督党员自觉履行党员义务和行使党员权利。

第二条 局指和各分部党组织要定期作出党员教育计划安排,通过采取上党课、组织开展“党员责任区”和“创先争优”等党内活动抓好落实。

第三条 局指和各分部党组织要把外协队伍中的党组织和党员及农民合同工中的党员纳入日常教育和管理的范围。指导和帮助外协队伍中的党组织围绕实现工程项目的总目标和阶段性目标,组织党员开展好党内活动。对农民工中的党员,应加强对其流动党员活动证的管理,并及时把他们编入党支部和党小组,与内部职工中的党员一样实施管理。

第四条 局指和各分部党组织要有计划地做好发展党员工作,按规定程序发展党员。发展的重点是大学毕业的优秀青年知识分子和生产一线的优秀工人。对党员人数过少的架子队,在制定发展计划时应优先考虑。

第五条 对调入或调出的党员要及时接转组织关系。

第六条 按规定标准及时收缴党费。

 

 

 


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